１９９１年３月，雷德兰公司，即世界建筑行业最大的建材生产者，宣布和南斯拉夫的斯特兹尼克建材公司成立联合企业。雷德兰通过合伙人布拉斯公司，获得了该企业５０．６９％的股权，斯特兹尼克占有３９．６２％，另一家南斯拉夫的公司科格拉・德拉沃科格拉则持有９．６９％的股权。在这个联合企业中，布拉斯以３０００万英镑收购了希德尔，即德国预制烟囱（壁炉）的重要生产者。
这代表了雷德兰公司的战略，它从１９４９年起主要通过与不下３０个国家联盟而发展起来，跨越了澳洲、美国、欧洲和中东。关于这种国际化扩展的手段问题，雷德兰公司的总经理科林・科内斯先生评论：
“假如我们试图管理在英国的所有联合企业，那么我认为在雷德兰简直无法生活――我们几乎忙得废寝忘食了……找到一个合适的合伙人并不是件容易的事情。一旦找到了，那么你得学会与来自不同国家的人们一块儿工作，因为他们国家有不同的行为准则和不同的商业惯例……如果一个公司经历了相互协商与共同决策的过程，它制定出来的战略，很可能比管理者仅仅刚到一个国家进行了市场调查就草率得出如何去做的结论要审慎合理得多。”
建筑与建材行业的产品性质意味着出口不是一个可行的选择，这既是因为产品的重量与价值的比率问题，也因为当地与各地使用某种材料的习惯不尽相同。从这个意义上来说，该行业不像许多跨国公司那样属于一个全球性的行业。雷德兰公司涉及该行业的四大领域：
・盖屋顶的材料。雷德兰是世界上最重要的生产者，在２２个国家拥有１３０家工厂。
・集料。雷德兰是英国建筑集料第四大供应者，是美国最大的厂家之一，并在法国和中东也有业务。
・砖。该公司是英国第四大陶面砖的生产者，荷兰和澳洲最重要的供应者，并在德国和比利时也用其砖建筑。
・石膏板。虽然雷德兰在１９９０年开办了一家工厂后才刚刚打进英国市场，但已实现２５％的市场份额。这个公司在欧洲还有其他石膏板业务。
雷德兰公司的最高管理者们都非常注重他们在全世界各项活动中的具体情况，并努力去认识发展中的区域市场及产品市场。他们认为，对他们的企业来讲，利益的两大原动力是经济福利与人口。前者通过国内产品的增长来表现，而后者体现在人口统计的变化上。就目标而论，该公司关注的是保持每股盈利的真正增长，不时将其状况与建筑行业的竞争对手相比较，他们懂得金融机构的价值和作用，并同他们保持紧密的联系。
１９９１年，雷德兰以五配一发行了２．８亿英镑的增股。据有人推测，该公司准备开展它在东欧的企业活动。而另外也有人猜测，说一些较小的竞争对手由于当时英国建筑业的不景气而遭受影响，很可能会成为该公司接管的目标。雷德兰在文件中陈述了增股的原因是“……继续近年来的重大资本投资和收购计划……允许财务杠杆和利息偿付比率维持在较为保守的水平。”
发展与建设
２０世纪３０年代，雷德兰公司首创通过机器连续运转来挤压混凝土屋顶瓦的工艺，以此取代先前仅仅依靠木制模具将水泥和沙子的混合物挤压成型的方法。第二次世界大战结束后，对建材的需求非常大，该公司连同远东与南非的联合公司一起着手于它的拓展计划。到５０年代初，西德也加入进来。对于这些企业以及后来的类似的联合公司来说，这种以最初的挤压工艺为基础的技术，一直都是至关重要的。至此，延续到９０年代。
１９６０－１９６５年，这项扩展和多元化的计划已证明是非常成功的。税前利润增长了４倍多，资本盈利（收益）不低于１８％。然而，从１９６６－１９７０年之间，状况却开始衰退，并且因为６０年代末的经济萧条进一步恶化。
１９７１年，英国铁道部，即英国国有铁路系统，前部长洛德・比奇成为雷德兰公司总经理刚刚一年，他从领导了公司４０年之久并成为执行董事的亚历克斯・扬格手中接管了该公司。另外，怀特和哈德罗・卡特辞去了职务。当洛德・比奇首次对股东们讲话时，这样概括他的新观点：
“虽然我们在英国的企业健康而稳定，但它没有明显特色可以使之超越建筑行业和国家经济的普遍发展而更加繁荣。相比之下，我们的海外业务为当前的扩展提供了广阔的空间。由于需要通过贷款和留存利润来筹集发展资金，使这些企业不能像国内的成功发展那样带来同样多的现金。因此我们应该在国内市场寻求比现有产品更具有发展潜力的新型产品。”
１９７１年底，雷德兰的税前利润不断上升，已逾７００万英镑，营业额超过６５００万英镑，且资本收益率达１９％以上，全年该集团从海外子公司获得的营业额和利润分别是２３５０万英镑和３６０万英镑。资本收益率已从１９７０年的１５．２％增长到１９．６％。
１９７３年，尽管雷德兰的利润继续上升，但是该集团处理和出售废料的子公司雷德兰一珀尔（１９７１年以１６８０万英镑收购而来）按１００便士的统一价（价格收益比为９．２５），广泛销帐之后，对总公司的利润没有做出多大贡献，市场也似乎没有重视雷德兰在海外的盈利能力。例如，从德国获得的利润比１９７２年增加了２／３，在德国完成的寓所预计将从１９７２年的６６万幢增加到１９７３年的７２．５万幢。
到１９８０年为止，雷德兰已经在国际市场上稳固地树立起来，成为一家重要的建材公司。实际上，从它广泛分布的地理市场来看，１９８０年的税前利润中英国市场所占的部分（２６％）被认为是最少的。在３．９７亿英镑营业额中税前利润总额达到５７３０万英镑，资本的负债净额是２０．５％。１９７９－１９８０年间经济不景气，英国财政支出骤减加上利息率居高不下，使得各种建筑资本投资都甚为萧条。总经理科林・科内斯如此评论：
“我们已经大力削减了中央和地方的财政支出，同时降低了异常超高的利润……一个政府如果宁可牺牲对国家基础设施的长期投资而不是勇敢面对去削减当前的财政支出，那么这个政府的前景我们将有目共睹。”
１９８０年底，雷德兰卖掉了它的废品处理企业雷德兰一珀尔公司，即当时英国最大的废品私营单位。１９８０年，珀尔公司的２８００万英镑的营业额中，税前利润据估计为３２５万英镑，账面净值为１５００万英镑，在这笔价值２０００万的现金抛售之后，科林・科内斯评论说，处理这类企业包袱常常使人感到棘手，他从来没有像这次一样如释重负。
到１９８１年为止，在雷德兰公司３９％的销售额中，欧洲大陆带来了５１９６的利润，北美的利润占有率从６％降至２％，莫尼公司（澳洲）提供了１３％。总的来说，税前利润从１９８０年的５７３０万英镑降到了４５６０万英镑，英国市场已持续下滑，然而，尽管英国市场的前景不太光明，科林・科内斯指出有必要在英国进一步寻求收购。
……我们的税制并不优待海外利益，因为依据现代公司纳税义务应付税额不允许被扣除。这意味着又出现了一个用所获利润来支助萧条的英国收益的典型案例，它将促使举足轻重的英国公司纳税义务对法案作出新的补充。
１９８２年，雷德兰公司表示愿意出价１．３８亿英镑购买考沃兹公司（石矿场所有者，燃料销售人，且在近海油矿拥有股权），并达成协议愿以２１００万英镑的要价将油田股权售还给考沃兹的股东们。虽然混凝土和集料业务已拥有良好的地理位置，但这一次雷德兰被带进的是一个不甚了解的燃料（煤）销售市场领域。在两个行业市场份额都没有突破垄断的屏障，因此没有出现明显的垄断或兼并这样的竞争问题。
１９８６年年底，考沃兹公司和燃料公司（由英国煤炭公司和ＡＡＨ股份公司共同拥有）合并，形成的企业为英国燃料集团，由持有５５％股权的雷德兰管理，而ＡＡＨ与英国煤炭公司各占２５％和２０％，雷德兰的财务主管说：
“这个新的集团将享有更广泛的地理分布和更完善的产品组合，公司之间将产生相互协调的作用，而且将受益于集团本身这支强大的力量。”
就在１８个月之后，雷德兰将自己在英国的燃料集团的股权全部卖掉，而英国煤炭公司仍然保留很大比重的股权。１９８７年，英国的冬天异常温暖，致使英国燃料公司的利润大约下降了９％。
到１９８９年为止，雷德兰在英国的住宅建设市场上显示只占集团利润的１０％。这个公司已发展成为世界上屋顶瓦的最大生产者和砖的第四大生产者，它已经在石膏板生产中位居第二，在制瓦业它已占据了英国市场的６０％的份额，而它的联邦德国合伙公司布拉斯占有联邦德国市场的５６％。这个公司在美国还有１１家工厂，是那个国家屋顶瓦的最大生产者。
雷德兰和布拉斯（德国）
１９９０年，雷德兰集团公司第一季度的利润（排在少数股权之前）从１９８９年的４４００万英镑上升至６２５０万英镑，其中拥有集团５１％股权的布拉斯公司占有１／４以上。
雷德兰进入德国市场始于１９５４年，和企业家鲁道夫・布拉斯共同创建一个联合企业。布拉斯建立了一个维修和重建遭二战破坏的家庭住宅的财力雄厚的企业，而雷德兰在它的经营初期为布拉斯提供的是机器和专门技术。
再看１９７１年，布拉斯手中的欧洲市场约占雷德兰利润总额的４０％，尽管建筑领域内经常有周期性波动，布拉斯对雷德兰来说一直都是一次极其成功的经历。这种早期打入西欧市场所具有的意义，对集团向东欧的扩展来说是至关重要的。集团的发展得益于布拉斯经营的收购企业，以及在某种程度上为脱离雷德兰的屋顶瓦这个核心企业而进行的多样化经营。例如，１９７１年布拉斯收购了一家为公寓高层和低斜度屋顶生产塑料薄板与薄膜的德国公司。这一做法的深层原因就是德国和东欧高层公寓的发展趋势排斥了对屋顶瓦的需求。
布拉斯的总经理埃里克・格拉克帮助指导南斯拉夫同其他知名企业之间的往来业务。１９９０年，公司用２５００万德国马克收购子原民主德国４／５的国营制瓦厂，其中格拉克功不可没。布拉斯计划用３２０名工人一天两班，一周３９小时，一年生产出１亿块瓦。而过去，工厂总共雇佣了６９０名工人一天三班，一周工作４２小时，一年生产出６０００块瓦。
关于先前那些工作人员，埃里克・格拉克在一篇评论中解释说：
“大约１５０名职员是官僚主义，在某种意义上来说他们不是西方企业所能理解的经营者……他们也不是推销人员。现金流转和其他财务监督在这儿实际上都不存在。产出的决定在于国家来决定建造或维修多少楼房、原材料生产者为公司能够提供多少材料以及它能否为公司运送制成品。”
布拉斯同样急于改变这些工厂的经营方式，英国与德国那些过时了的设备，其中有些已用了２０多年，现在已被更新了。公司引进了与工作成绩相挂钩的奖励计划，并在德国公司总部安装了计算机，发起一场提高订单处理与会计业务效率的运动。
德国东部的一个大问题就是推销员的招收，因为这些工厂从未出售过它们的产品，所以就没有营销概念或者实际上经营的必要。而在德国西部的公司已准备向东部出口盖屋顶的材料，１９９０年屋顶材料的销售额有一半以上是由这些公司产生的。而来自德国东部工厂的销售额，大约相当于它们１９８０年数字的２０％。
雷德兰公司认为，在德国东部的公司最终可以实现布拉斯约３０％的销售额和利润。
雷德兰与澳大利亚
１９８７年４月，雷德兰对自己尚未掌握的莫