Ｍａｂｕｃｈｉ电机有限公司是世界最成功的小型电机制造商。从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案到１９９５年９月已有一年的光阴了。该方案名为“总部与海外新联合行动，意欲提高Ｍａｂｕｃｈｉ国外机构的当地管理者的管理技能，以配合公司保持成本最小化的战略，并继续进行进攻性产品扩张。Ｍａｂｕｃｈｉ国内事务部经理，Ｎｏｂｕｋａｔｓｕ Ｈｉｒａｎｏ负责开发并实施ＮＩＨＡＯ项目。
Ｍａｂｕｃｈｉ电机有限公司简史（参见附录１５－１）
１９４６年，该公司建立了ｋａｎｓａｉ ＲｉｋａＫｅｎｋｙｕｓｈｏ科学研究院后，ＫｅｎｉｃｈｉＭａｂｕｃｈｉ发明了世界上第一个高性能的马蹄形磁性电机，这是技术史上的一个巨大进步。次年对该产品进行了改进与实验，以探索批量生产该产品的步骤。
１９５４年，Ｋｅｎｉｃｈｉ和他的兄弟Ｔａｋａｉｃｈｉ Ｍａｂｕｃｈｉ，在一家玩具公司内建立了一家工厂，命名为东京科学工业公司，开始为日本玩具业生产小型电机。在努力跳出玩具单一业务、进入新兴的小型电机多样化市场的过程中，１９５７年Ｍａｂｕｃｈｉ兄弟建立了自己的贸易公司，名为“Ｍａｂｕｃｈｉ Ｓｈｏｊｉ有限公司”。
１９６４年，Ｍａｂｕｃｈｉ在中国香港地区建立了一家工厂。尽管当时日元疲软，汇率仅为１美元兑换３６０日元，但公司一直平平的业务却持续增长。随后１９６９年，在中国台湾省建立了另一家工厂。对一个日本公司而言，在国外进行的这些早期投资非同寻常，因为在那时侯，大多数买主认为，亚洲除日本以外的公司生产的产品质量都很低劣。尽管如此，２０世纪６０年代末Ｍａｂｕｃｈｉ已经在德国和美国建立了销售处，管理发展中的市场。
接下来的１０年在欧洲、美国和日本，小型电机市场需求奇迹般地增长。Ｍａｂｕｃｈｉ倍受鼓舞继续实施生产扩张战略，１９７８年和１９７９年在中国台湾省又开办了一些新工厂。这时许多原先生产小型电机的公司已被淘汰，Ｍａｂｕｃｈｉ鹤立鸡群，控制了全球６０％的电机需求。尽管Ｍａｂｕｃｈｉ的主要客户是日本的视听设备（ＣＤ唱机、摄像录像机，盒式录像机等等）制造商，但它在欧洲和北美的销售地位也很坚固。虽然日本的制造商在不断扩大的电子消费品市场上逐渐占据了统治地位，而Ｍａｂｕｃｈｉ的销售收入和利润仍在咄咄逼人地增长。实际上在七八十年代销售收入翻了６番多。
整个８０年代，Ｍａｂｕｃｈｉ继续实施产品扩张战略。扩张以中国为重点，因为可以充分利用该地的低成本劳动力。１９８６年Ｍａｂｕｃｈｉ在中国南方的城市――东莞市开设了一家公司，该公司通过转包委托合同的方式在中国香港地区的近邻――广东深圳自由贸易区扩大生产。１９８７年它在辽宁省大连市建立了中国第一家日本全资子公司，这在当时一度成为新闻媒介的头版头条。１９８８年至１９８９年，Ｍａｂｕｃｈｉ中国工厂的产量占公司全部产量的４０％多。为了分散对中国的依赖１９８９年，Ｍａｂｕｃｈｉ在马来西亚建立了第五家全资子公司。这段时期Ｍａｂｕｃｈｉ的主要市场仍是为视听设备制造商供货，但在汽车和精密工具市场上也劲头十足地成长。１９９０年当马来西亚工厂刚刚满负荷生产时，Ｍａｂｕｃｈｉ的总销售收入超过了６００亿日元，净收入总值将近７０亿日元。
１９９１年，Ｍａｂｕｃｈｉ的净收入（约１００亿日元）和每股收益（２３０日元）都创下了高记录。但在１９９２年和１９９３年，两项指标有所降低，原因是日元贬值，资本折旧成本上升。１９９３年的净收益和每股收益分别为１９９１年的６４％和５７％。但是，Ｍａｂｕｃｈｉ继续走它的扩张之路，１９９３年在中国吴江市开办了一家工厂，次年，紧接着又在辽宁省瓦房店市开设了另一家工厂。这时，在中国制造的产品已经超过其总产量的７０％。为了消除对中国的依赖Ｍａｂｕｃｈｉ开始积极寻找中国以外的其他生产基地。到１９９５年，Ｍａｂｕｃｈｉ的电机年产量超过１０亿件。Ｍａｂｕｃｈｉ公司预计所有市场的行情都看涨，整体需求增长速度将达到两位数。在资深经理看来，小型电机仍有许多潜在市场有待开发。
电机行业
２０世纪五六十年代，小型电机的主要市场是玩具和比赛用具，包括赛车和飞机模型。然而到６０年代末，视听和钟表市场已开始生根发芽。７０年代小型电机又有了新的用途，可以用于装配家用电器，如搅拌器、剃须刀，也可用于手动工具，如环形锯、安全修剪机、条播机。整个８０年代，在电子产品制造商成功地开发了盒式录像机、照相机、摄侬录像机市场时，应用电机的视听市场毫不示弱，仍很坚强。同时当电动窗户，电动销及高速控制在新汽车上变成标准控制时，汽车用小型电机市场开始了迅速膨胀。到这时为止一般的汽车有１５个～２０个微型电机，而许多豪华汽车却是这个数目的３倍。９０年代，随着玩具越来越复杂（因而需要的电机数也越来越多），消费者拥有的家用电器、视听设备与日俱增，对电机的需求仍然很大。同时，小型电机在个人电脑，计算机外壳、通信技术，包括扩音器、蜂窝电话领域开辟了新市场。多年来小型电机市场一直很坚固，前程更是如花似锦。
尽管在电视界地位很坚固，Ｍａｂｕｃｈｉ仍然无法自由地挑选市场，而Ｍａｂｕｃｈｉ强有力的竞争对手一Ｊｏｈｎｓｏｎ电子公司，一家相当成功的家族企业，吸收了Ｍａｂｕｃｈｉ控制之外的３５％～４０％的市场份额。Ｊｏｈｂｓｏｎ电子公司于１９５９年建立于香港，其年销售收人超过１５亿港元，利润为３．５亿港元。在中国大陆南方地区，在利用高技术的基础上，Ｊｏｈｎｓｏｎ电子公司的生产能力利用率超过９０％，而生产成本却很低。它努力在占据任何一块正在开发或已建立的Ｍａｂｕｃｈｉ无法牢牢控制的市场。
Ｍａｂｕｃｈｉ的管理风格和组织结构
Ｍａｂｕｃｈｉ的管理哲学认为，所有的人在本质上都是相同的，都有相似的需求和愿望。无论在发达国家，还是在不发达国家，人们都有着共同的愿望，那就是渴求安全、和平，生活舒适、不为需求约束（自由）。在Ｍａｂｕｃｈｉ看来，小型电机有能力满足这些欲望，将人们从所从事的体力劳动所面临的危险和需求中解脱出来。同样小型电机也能提高生产率，从而使这些普通目标更易于实现。这种想摆脱日常事务，将生活捉高到一个更高水平的观点在日本各公司司空见惯。与许多西方同行相比， 日本公司传统上就更重视想方设法激励员工的斗志，鼓励他们将组织目标视为己任，
从某些方面讲，Ｍａｂｕｃｈｉ不能算一个典型的日本组织，这可从很早就在海外开发生产力看出来；但是，Ｍａｂｕｃｈｉ的管理风格多多少少还是保持着日本公司的特点，如等级分明、权力层次清楚等（见图１５-１）。纵观整个历史，Ｍａｂｕｃｈｉ的头头们一直牢守地控制着下属子公司，一手包揽设立产品质量和工作实践标准等活动。
Ｍａｂｕｃｈｉ公司战略
Ｍａｂｕｃｈｉ公司的战略支柱是生产基地和市场多样化经营，保持高质量标准、生产成本最小化。虽然小型电机已变成――项低技术项目，新旧竞争对手都可以轻而易举地复制，然而Ｍａｂｕｃｈｉ在战术上同样坚信，机会一露面就立即行动非常重要。换句话说只有对市场机会迅速反应，才可以增强竞争优势，占有最大竞争空间。
多样化经营
尽管Ｍａｂｕｃｈｉ是单一产品公司，它却一直注意市场和生产基地多样化。早年，公司从饱和的玩具业分离出来，抓住了其他市场。到１９９５年，Ｍａｂｕｃｈｉ将产品市场分成四个基本部分，包括：视听设备、汽车设备、通信设备，家用和工业设备。市场多样化―个极大的好处就是，各类市场的需求周期并不紧密相关，当一部分市场状况不佳时，可以用另一类市场的业绩弥补，从而平衡需求。然而，多年来，所有市场的需求一直旗鼓相当。
类似地Ｍａｂｕｃｈｉ所作的努力就是保持生产基地多样化。中国大陆的劳动力成本较低，它本可以将所有的工厂都设在那儿，但是为了减小对单一国家依赖风险，它还是积极地在其他地区，如中国台湾省和香港地区、马来西亚开设工厂。此外１９９５年，它还在其他地方寻找生产点。尽管这些市场战略实施起来比较困难，但公司相信这是一项保卫长期计划的安全措施。
质量
公司的高级管理层认为，运转全球生产网络的责任之一就是确保所有的产品质量都达到公司制定的同一层次标准，而不管这些产品是在哪儿制造的。进行质量控制最基本的方法就是确信所有的操作都遵循了技术中心总部设立的标准。
１９８４年初，Ｍａｂｕｃｈｉ建立了技术中心，１９９２年重新进行了安置和革新，在此进行技术测试和开发新产品工作。总之技术服务和对下属的全球网络管理高度集中，一件新产品或一项新工作程序设计出来后，总部人员会以最快的速度把它介绍到各个分支机构。每个工厂都被要求尽可能完全实施总部介绍的模型或程序。
成本最小化
通过劳动力成本最小化、工作效率化、缩小产品差别、流线型管理（Ｓｔｒｅａｍｏｌｉｎｇ ｏｆ Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ），Ｍａｂｕｃｈｉ竭尽全力使自己的竞争能力达到最大化。
劳动力成本
小型电机是劳动密集型产品，竞争的一个关键要素理所当然就是相对较低的劳动力成本。正是出于这样的考虑，１９６４年Ｍａｂｕｃｈｉ才在香港建立了第一家海
外生产基地。当时，香港的劳动力价格比较低。到１９９５年Ｍａｂｕｃｈｉ的所有生产全部移出日本，充分利用其他地区的低成本劳动力。事实上自９０年代以来中国台湾省及香港地区的劳动力价格与东南亚其他地区相比已变得相对昂贵起来。为了实现成本优势Ｍａｂｕｃｈｉ被迫对生产和销售重新组合。不过Ｍａｂｕｃｈｉ不是放弃这些高成本的设施，相反，这些经历了劳动力成本逐步上升的地点转而生产附加值更高的产品，如为其他工厂修理或维护产品设备。
有效的工作实践
Ｍａｂｕｃｈｉ的高级管理层清楚地意识到，生产小型电机存在一种最好的途径。这些方法都是技术中心结合多年的经验开发出来的新方法。外派经理的许多任务之一就是确保这些在日本设计的生产方法在国外能完全实行。
减少产品多样化
当许多跨国公司为满足顾客日益增长的需求而接受定做产品时，Ｍａｂｕｃｈｉ坚决不理睬这种趋势。资深管理者认为顾客更关心的是价格，而不是选择余地。尽管Ｍａｂｕｃｈｉ的电机销售量高达４００万件，但总销售量中至少有７０％的产品的型号不超过２０种，而且有１０种型号的产品约占销售量的５５％。总之为了能达到更高的生产速度以便降低平均成本，Ｍａｂｕｃｈｉ以尽可能少的型号集中生产。
流线型管理
１９７１年Ｍａｂｕｃｈｉ对市场营销和产品进行了重组，从而使总部的权力和责任更加集中。自那时起日本人牢牢控制着所有下属公司的活动。这些措施的初旨
是减少重复和无效管理控制。然而自９０年代初开始，公司开始努力将这些权力下放分公司。２０世纪七八十年代，产品生产