戴尔认为，其实顾客们非常善于表达，如果愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一定受益匪浅。戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，在这种“直接连结”上它们不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。认识你的顾客，了解你自己初期产品的设计几乎完全没有考虑到顾客，只是电脑研发者为发明而发明的结果。虽然发展出不少很好的软硬件，但顾客花大钱买到产品，不见得符合他们的需求。这是种两败俱伤的局面。许多发明出来的东西没人买，而顾客对科技的渴求又逼得他们不管喜不喜欢，只能在有限的固定产品中选择，又因为价格昂贵而分担极高的研发成本。更糟的是，当时的电脑公司采取垂直整合，也就是说，每个公司自己制造硬软件与操作系统，这更造成高定价的策略。此外，各家自行其事，演变成系统不相容，电脑系统间几乎不可能进行信息交换。这种低效益的情况当然维护不了多久。规模经济迫使电脑产业由垂直整合、封闭与独占性的模式，转型为以产业标准化为基准的模式。这也使得电脑业摆脱为发明而发明的高价新科技，开始把焦点放在建立一系列依科技等级而订立不同价位的产品。戴尔公司是第一家依顾客的直接回馈来建立组织的个人电脑公司。以电脑工程师观点为中心的公司认为：“我们来发明个什么东西，看看能不能在扎伊尔都可能有愿意购买的顾客。”而戴尔公司的态度与他们截然不同：戴尔公司敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品与服务顾客。戴尔公司所秉持的这种新理念，让戴尔公司能以低价位提供最好的科技。戴尔公司完全依照顾客订货的需求与时机来生产，所以可以说是完全消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本。这也让戴尔公司能加快组装运送产品的速度。价格低廉，是戴尔公司能维持市场优势的主要原因。但要维持长期的良好业务关系，便得依靠高品质的产品与服务。从垂直封闭的模式的时代一路走来，电脑业的改变，大半是出于不得不改。在竞争愈演愈烈的情况下，顾客当然不可能再忍受以前那些毫无效率的做法。今天全世界有３亿部个人电脑，其中绝大多数使用相同的应用软件；因为规模如此庞大，所以售价可降低到目前的程度。解除了互不相容所造成的障碍后，今天的消费者不但选择多，对产品也更有某种程度的信心。消费者知道，买了个人电脑后，不但有多种应用软件可供使用，以前受的训练也可直接运用在新系统上。此外，消费者还能在众多制造商提供的多项应用软件中自由选择。针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。戴尔公司认识到，要创造良好顾客体验，不能全靠自己揣摩，还必须与顾客密切配合。靠直接模式之助，这不难做到。直接模式的第一要点是认识顾客；第二是了解他们的需求和好恶，以及最在意的价值；第三，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。每周３０万人次的电话、网络信息及面对面的接触，让戴尔公司晓得还有哪些地方需要努力。顾客不但帮戴尔公司找出成功的做法，帮它循序渐进，更帮助它在“奥林匹”方案那类的的错误投资还未陷人太深时，及早脱身。能与造商有直接的对话，要比被迫向商家联系更能提高顾客的满意度。更重要的是，戴尔公司建立的关系不只是一次买卖交易而已，戴尔公司更注重持续的信息交流，在更了解顾客后，为他们提供更好的服务。这是种双向交流，戴尔公司对消费者，提供最新产品与产业走向的信息帮他们维持竞争力；消费者对戴尔公司，则提供产品与服务需求的正确信息，帮助他们更精确投资，以增加利润。但不是所有的回馈都受到同等重视。有些公司把顾客意见当马路新闻，不当作对市场走向判断的参考。这种把回馈定性的做法，效果有限，因为他们间的是一种有预设立场的问题。问一个消费者是否喜欢他刚购买的电脑，就像问他觉得自己是否聪明，这种问法得不到客观或有建设性的意见。这类的问题要在消费者第二次购买电脑后问，才能得到有意义的答案。他会不会再买你的电脑？会不会向朋友推荐你公司的产品？戴尔公司累积这类资料，来了解顾客满意度的真正意义，并在日后的关系里，持续为顾客把脉。
戴尔公司试着把这过程再往前推一步，发展出一系列衡量顾客体验的测量法；它追踪记录订货与送货过程和产品的可靠度，并从顾客角度来提供服务与技术支援。如此评量所得的结果，不但有详细数据，还能立刻反映顾客意见。戴尔公司的业务设计得非常有弹性，所以能立即依评量结果做回应。任何一种产业最大的挑战，是要在顾客需求与本身供给之间找到平衡。顾客回馈还能帮助戴尔公司由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者才很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是戴尔公司很好的学习机会。
不同的顾客，提供意见的方式就不一样，这是很正常的现象。对大型顾客，戴尔公司采取经常性面对面的晤谈，还有派驻在顾客公司现场全职服务的业小组；对小型顾客或一般费者，戴尔公司除了建立网络上的调查与现场调查外，还主动用电话与顾客联络，征询他们的意见。戴尔公司与众不同的地方，是回应顾客意见的方式。一切要从原始资料开始。戴尔公司的销售与技术支援部门，每天都收到成千上万的电话、电子邮件、顾客意见卡、意见信和传真。当一位业务代表要花一整天与３０到４０位顾客对谈时，他所得到的回馈便会非常集中而有代表性。比方说，如果这位业务代表在一天内接到许多询问有关某产品的事宜，便知道要立刻向产品经理或小组主任报告。管理层人员也知道要立刻细心评估业务代表的推荐，立即思考如何做出最迅速有效的回应。因此，戴尔公司的销售部门与技术支援组便成了顾客的拥护者。当一位产品经理想知道，即将推出的新产品应该具备哪些功能或特性，他可以找一大堆业务代表到会议室来，直接问他们，顾客要什么。如果有人在过去一个月内，常接到有关１６ＧＢ主机或２４英寸电脑屏幕的询问电话，他就立刻向经理反映。同理，如果某位业务代表因为戴尔公司没有某项产品或因为产品广告内容不清而丧失一笔生意，他就可以去找产品经理：“我们得马上把这问题搞定。”经理人都明白这类回馈的价值，事实上，每个经理唯一的工作，就是为不同的顾客群体服务。只要出现一项需求，业务小组便立刻召开跨功能的会议，以求及时回应。每个业务部门都有产品经理，时时刻刻聆听业务需求，务求与市场现状同步。有时，他们还会和销售人员一起接听顾客来电，或是亲自陪同业务小组造访顾客。如此，他们便能最精确衡量各项产品的顾客的喜恶，并立即做最适当的回应。借着直接式业务模式与网绍的结合，戴尔公司与顾客建立的关系发挥更大效益。大型企业顾客利用“顶级网页”，可以与戴尔公司的技术支援与问题诊断资料库直接连网。当然，这也包括他们可以用无纸张订单的方式订货。通过网络，戴尔公司提供内部发的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。同时，由于这些网页是依照顾客需求而设计的，所以顾客自已公司所设的询问站所需要的任何信息，也都能立即取得。这同时为顾客和戴尔公司省钱，彼此的关系也更稳固。比如说，顾客可以直接与产品制造部门连网，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连网，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
以网络为基础的个人化科技，让戴尔公司对个别用户的习惯与需求非常了解，因此对小型企业的一般消费者，戴尔公司也能提供类似上述的各项服务。因为已有完整的顾客档案资料库，顾客一上网，便能马上得到符合他需求的信息。举例来说，如果顾客想买多媒体系统，戴尔公司
可以依照他在注册时填写的资料，提供最适合的信息。如果顾客买了一台ＩＮＳＰＩＲＯＮ的笔记本电脑，六个月后有个软件的新版研发完成，戴尔公司立刻通知他，把下载新版软件的网址给他，方便其马上安装。最近，戴尔公司在公司的网站上增加种自我诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于公司网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。
戴尔公司以网络为基准的沟通方式，当然没有完全取代与顾客面对面的真人接触。事实上，网络服务的作用，是让技术人员有更多的时间与精神，针对较复杂的问题提供一对一的服务。戴尔公司一直寻求能消除摩擦与阻力的方法，特别是在技术支援方面。为达成目标，戴尔公司有常态性的讨论会，保持与顾客间信息的自由交流。戴尔公司在全世界的分公司，包括在爱尔兰的利麦立克（ＬＩＭＥＲＩＣＫ）、马来西亚的槟榔屿（ＰＥＮＡＮＧ）、中国的厦门、巴西的阿尔瓦拉多（ＡＬＶＯＲＡＤＡ）和美国得克萨斯州的圆石城ＲＯＵＮＤ ＲＯＣＫ）等各地，都特别设有简报中心，依需要为顾客做技术简报。每个分公司每天有两至三的简报，公司内外也常有一对一的会谈。戴尔公司的“白金领导会议”是完全互动的：顾客参与议程的订定，资深科技人员介绍未来几年产品，并咨询顾客的意见，还针对销售、服务与工程等进行分组讨论以及其他与戴尔公司没有直接商务关系议题的自由讨论。比方说，他们会问：“你们如何过渡到ＷＩＮＤＯＷＳ２０００？你们如何处理笔记本电脑的市场力量？”等问题。像联合利华（ＵＮＩＬＥＶＥＲ）与北方电讯（ＮＯＲＴＥＬ）这两家公司，即使件质完全不同，但因为在使用个人电脑上有共同的问题，所以还是有可以互相学习的地方。除了销售与技术人员外，戴尔公司也常派那些一直忙于研发产品的人员去参加这类会议。所有资深高层管理人员也必须参加，在会议中听取顾客状况的第一手资料；戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。每次会议，戴尔一定至少参加三天的会程。虽然向来在处理业务时，他就坚持要常与顾客进行一对一的会谈，但这种把多位顾客聚集于一堂的会议，其意义与效用特别重大。由于与会顾客都尽心准备许多周全的意见，所以每次“白金领导会议”一开始，戴尔公司都会先回顾上次会议的结果与改进情况。所以会议也都采取持续记录的方式。举例来说，许多年前，负责台式电脑的工程人员认为，顾客要的是最高性能的电脑，而且速度愈快愈好。但参加“白金领导会议”的顾客说：“没错，功能强的确很重要，可我们是航空业（或银行业），电脑快三分慢两分对我们没什么大差别。我们要的是稳定性高的电脑，不要那种每年都得更新的产品。”为回应他们的需求，戴尔公司设计制造了可以便用多年的电脑，可以跨越 “世代”。
这种领导阶层会议背后的概念很简单，可是每次会议的成果，像是制造笔记本电脑使用的寿命较长的电池，或在厂为顾客安装软件等，不但为顾客省下数百万美元的成木，也为戴尔公司创造了数直亿美元的利润。基地“白金领导会议”的成功，戴尔公司开始专为各大学院校的信息部门主任举办类似的会议，也针对其他群体的顾客群举办不少研讨会。戴尔公司帮助顾客处理他们在转型期间没有考虑到的状况，他们则帮助戴尔公司了解没有察觉的问题，在这过程中，双方关系不断加深，顾客们在有问题时也知道有谁可以依靠。
细分化不但使戴尔公司更接近顾客，也使它更了解他们的需求与操作环境，获得更重大的策略上的认识。分得愈细，焦点愈清楚，愈能针对每个细分市场提供不同的产品、服务与技术支援。比如说，大公司对产品的持续性比较感兴趣，愿意少一点速度与功能，但多一些电脑平台的稳定性。同时，由于公司里有这么多人使用电脑，他们希望多多少少能加以控制。银行、航空公司和律师事务