很多同仁身在销售部门，听到最多的就是领导的谆谆告诫：把经销商和终端管理好，将自己区域内的业务管理好。无论是他们还是他们的领导，都会认为渠道管理是业务管理的最重要部分，业务人员如果没有进行有效的渠道管理，就极有可能达不成预定的销售目标。
所有的销售政策、渠道促销、货款、信息、产品及其所有权的流程、业务拜访，都与渠道成员有关。由于渠道成员通常属于公用，所以，如何让渠道成员更为企业所用、如何对渠道进行细化管理就成了现在一个最热门的话题，是业务人员必须关注的业务管理内容，大会、小会上，言必称渠道管理：渠道管理的重要性、如何促成渠道成员接受企业的管理、如何控制渠道成员的进出货和库存量、如何避免窜货和减少冲突、如何对渠道成员的日常业务进行尽可能细的渗透……总而言之，将渠道管理得越好，越能获得好的市场秩序和更大的销量。
但是，我们却越来越发现这种观点在现实中越来越站不住脚。这是将企业内部管理概念毫无根据地照搬到业务系统操作的一个肤浅表现，是仍停留在推销阶段的一种销售思想，是在市场运作重点已从厂家转到消费者后仍不思改进的一种迟钝。
其实，只要我们认同产品是要去满足消费者需求的终极目标，那么渠道管理就应该适时调整为渠道服务！
计划、组织、指挥、协调、控制，这些管理基本功能，在企业对渠道运作方面，都应臣服于“渠道服务”这一最高原则。可以说，渠道运作的主要功能就是渠道服务，而不是对渠道进行计划、组织、指挥、协调、控制式的管理！
一、企业的产品是为消费者而生产的，消费者导向使我们不再是管理者，我们只是一个为达成消费需求的服务机构。
很明显，原来的“贸易”式经销商已经转向“服务”式经销商。将产品批给经销商，然后整个销售过程就算结束的时代已经过去。我们将与经销商的贸易式销售称为“转移库存”，而现在我们考量业务的指标不再是每月经销商的进货量，而是企业的产品在终端的覆盖率和在整个市场上的占有率等关键指标。
大批发商麦德龙公司赖以起家的法宝是“现购自运”，中小批发商、零售商到它的卖场里采购都必须自备运输工具，并且现款现货。我们都知道，下游客户能接受现款现货而不要求账期，多是因为供货商提供了更多价格折扣。但同时我们也知道，如果货物的周转太慢，那么下游客户宁可进货价贵一点，也要账期来分担资金压力。为了让客户更顺畅地出货，提高周转率，麦德龙公司不但在采购上下功夫，更在商品信息和经营咨询上给予客户无偿的服务。如：每两周会员单位将及时获得麦德龙邮报，通过阅读邮报知道商品特性、质量、规格和价格，便于客户作采购决策。公司和各商场均设有客户咨询服务部门，通过对收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本，提高业绩。