随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。
2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，四川长虹[4.680.43%]电器股份有限公司财务总监叶洪林表示，相较之前的单一治理结构，集团化、多元化的公司发展方向，规避了“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险，提高了子公司的自主权和经营效率。“但问题是，整个公司的管控风险增大了，最怕的就是失控”，怎样来兼顾这种效率和风险的平衡？
设立统一结算中心
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。
“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。
所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。
“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。
2007年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。”
除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008年，正式成立了70号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了
“统一的标准流程、标准服务”。
“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国47个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。
而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。
引入信用管理系统
在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。
事实上，这一切财务制度改变的背后，2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。
“2004年出事的高额应收账款，实际上是从2001年开始逐渐累积的结果”。根据叶洪林的介绍，此前，“寄售”是长虹常用的销售方式，“就是把东西放到你那里卖，送给你卖，卖完了我们根据卖了的价格来进行结算”，叶洪林说，对于这种先供货，后付款的交易模式，如何管理应收账款，长虹内部的认识还极其薄弱。
但是，长虹内部人士也表示，在2002年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。”
“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情(APEX事件)本身对长虹信用管控体系的变化(影响)是非常大的”。
赵勇在2004年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从2006年开始，引入了集睿信用管理系统。
“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。
应收账款分级授权
除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。
但管理应收账款，并不是一件容易的事情。叶洪林还清楚地记得，仅就引入系统这一件事，长虹内部开会时，销售系统的员工就曾当着赵勇的面，痛斥使用信用系统，将会如何严重影响销售。
除了来自业务部门的反弹之外，要考虑的，还有如何设计好应收账款的催收制度。长虹现在的做法是：明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法制程序。
根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天――也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。
实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。
除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。
“2004年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。