随着GE的流程再造（BPR）的成功，现在的管理人对流程这个概念已经不再陌生，不论什么管理模式或方法的引进，都离不开流程的建立与维护，一时间，流程程为了拯救企业的利器和主要武器。
顾问公司管理推进强调的是流程，企业自身管理能力的提升也是强调流程，公司流程化、制度化成为了企业的口头禅。
随着企业的不断成长，以前的一种管理模式或许出现了这样或那样的问题，其实都是正常的，不要去害怕，要敢于面对和提出解决问题的办法。针对特定的问题提出特定的方法是值得肯定的，尤其对于那些处在中小阶段或刚脱离创始阶段的企业是非常有效的。
但当进行阶段过渡时，流程再造就成为了解决问题的关键，所以企业的管理者开始关注流程，我想也就不难理解了，在我多年的管理咨询经验中，这点的体会是非常突出的，企业也似乎对流程情有独钟，最后很容易变成为了流程而流程，而不是为了解决问题而建立流程。
在此，作者无意对流程进行批判，相反，我是流程的拥护者，企业管理过渡的确离不开流程，但是企业也不应该把流程进行神化。
从本质上讲，流程解决的是最终效率问题，解决了部门与部门、岗位与岗位的输入输出关系问题，明确了各自的职责所在，也在流程中所处在的位置，当然这种位置也是相对的。因此，战略规划、组织结构、流程就成为了流程再造的三大关键因素。我想作为企业的管理者是深有体会的，在企业流程再造的前期，总是感觉很别扭，总是感觉效率非常低下，其实这是正常的，因为流程解决的不是哪一个人的效率问题，而是团队效率问题，随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得非常明显，到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要，就是一种表现，但是埋藏在这些内容背后的逻辑却不仅仅是这种效率，而是效果。
企业需要效率，但是更需要效果，没有效果的效率是徒劳的，所以在流程建立过程中，必须要严格更正这个概念，企业须向效果要利润，通过效率产生效果。企业所有的运作都必须拥有效果，否则效率再高，也不过是昙花一现。从这个角度上我们可以这么说，流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构，换句话说，企业的效率是基础的，而效果是必须的。