华晨造车起点很高。还根本不懂什么是汽车呢，就带着一个轻型客车厂上了纽约证交所。然后又折返过来从头开始搞汽车的生产管理，以至于轿车、发动机的研究开发。
这是一条和大多数制造业企业发展方向相逆的路径。
金融出身、华晨的核心人物仰融认为，所谓造车的“八旗子弟”这么多年始终搞不好的一个重要障碍，就是专家治厂、顺向思维，逆向思维的人在企业里没有发言权。
我们理解，顺向思维的一个重要表现就是缺乏从资本市场调动资本的意识和能力，唯技术是瞻，结果反倒始终不能掌握自主开发的主动权；唯规模为上，结果罕见对成本利润的精确计算――在制造业全球化下，只能结结实实地沦为他人的大车间和棋子，在价值链的底端仰赖最微薄的利润生存，进一步丧失前进的机能。
身上带有霸气的仰融要一步抢先，成为在全球下棋的人。并且，和中国上一代优秀的制造商――比如海尔不同，仰融不是凭借产品在全球落子、抢占棋盘，而是利用资本杠杆撬动全球资源(包括资金、人才、技术等)迅速向自己靠拢，为我所用，极力改变传统说法中“中国制造”极薄利润、低成本、低附加值的形象，要给“中国：世界大工厂”的说法以仰融式的一击。
不过，华晨还谈不上是一家业已成功的汽车商。需要指出的是，我们对它保持谨慎的乐观。首先，一种思想的先行实践者，往往是没有办法知道在这条路上哪些地方可能存在什么样的陷阱的；其次，这么一个变数重重的年代，谁都是如履薄冰，任何判断都往往被结果所嘲笑；第三，华晨的弱点，比如战略习惯性的摇摆，更为它的前途蒙上些许阴影。
但愿华晨能把握行动超前现实的分寸，既追求过程的轰轰烈烈，也要结果的圆满。
2001年国庆节后没多久，上海隆重其事，迎来了APEC，会议期间整个上海放假三天。三天将无所事事、行动受限，对华晨高层来说几乎是不可容忍的。董事长仰融决定利用这三天的时间把华晨全体中高层人员聚在宁波开个会，说点什么。