纸包装印刷企业质量管理的难点是过程控制。这是由纸包装印刷的特点决定的：产品品种繁多，几乎涵盖了所有的商品门类；订单长短差异较大，长则几十万，短则仅有几百；产品的工艺路线各有不同，少的只有两三个工序，多的有十几个工序；工序之间多是单机操作，难以实现从头至尾的联机流水线生产，一个工序完毕转移至下一道工序，重复输纸、重复收纸、多次校车，控制条件相对容易多变，人为影响因素多。由于以上特点，相对于其它门类的工业，纸包装印刷仍处于传统产业阶段，其过程的恒定控制难度较高。
从实施ISO质量管理体系的角度看，基本状况可描述如下：
已有相当部分纸包装印刷企业已建立了IS09001质量管理体系，但从实质上看，能够深刻理解IS09001质量管理体系的内涵，并能够有效实施的企业只有其中的一部分。
相比较而言，欧美企业比较重视体系管理，希望以系统性的管理来约束和规范操作人员，达到对生产过程的掌控；日本企业特别强调从业人员的责任心和敬业精神，籍此通过较高的个人工作质量来达到对生产过程的稳定控制。目前，我国印刷企业走欧美体系管理模式的居多，对日本企业的管理模式了解相对较少。
初看日本纸包装印刷企业的质量管理，有种"个体户"式的感觉。一家具有代表性的日本纸包装印刷企业--森·纸业，全公司近150人，年产值约4.0亿人民币，但没有设立专门的品质管理部门。全公司只有3个人负责质量管理，2人专职负责进货检验。该公司的印刷品以日用品包装为主，品种繁多，有纸板盒，也有瓦楞盒。其生产工序有：印前、印刷、烫金、压光、贴窗、裱瓦楞、模切和糊盒。从技术装备看，其先进性并不是顶尖级，只能算"二流"水准，但其质量控制水平可谓世界一流。经过与该公司的生产厂长深入交流，以及在车间实际所看到的情况，给我们的印象是：日本企业重视本工序的责任控制。这种责任控制还不仅局限于质量，也体现在生产效益和环境5S上。
在印刷车间，通常是两台印刷机配置5个人。印刷过程中发现质量问题时，机长首先用插条的方式将有问题的印品进行标识，并将该栈板的印品暂放在旁边。待其可以翻动时，机台人员抽空(机器仍在正常生产)单独对其进行整理，将其中的不良品挑出来，做好标识，随正式产品流转到下一工序。印刷之后没有所谓的"拣大张"的印品整理组。后道各工序也是如此，所有工序所发生的问题全由本工序负责。在糊盒工序，我们看到一台糊盒机配三个人。他们分别是机长1人(负责操作机器、抽查糊盒质量和辅助装箱)、加料一人和收料一人。在糊盒机车速为60000个／小时(面巾盒)的情况下，他们还要负责装箱、封箱、贴标签和码放栈板。若不是亲眼所见，你是不相信的。另外，工序间不需要重复装纸。上道工序收料时，就已将纸堆理齐，下道工序可直接将整栈板推上机器开始作业。这也是本工序落实责任控制的结果。整个生产流程中没有专职巡检员"帮助"操作者多把一道质量关。该公司甚至没有出厂前的最终检验。日本人对包装质量的挑剔在世界上是独一无二的。
与欧美包装印刷企业相比，我们的纸包装印刷企业的系统性质量管理尚有较大差距，与日本企业相比，我们从业人员的敬业精神和责任心尚有更大的差距。作为国内包装印刷企业，要承接欧美品牌客户的订单，必须注意系统的质量管理体系的建设与有效实施，而要承接日本的品牌客户订单，必须求真、务实，步步落到实处。鉴于中国的包装印刷企业既不同于欧美企业，又有别于日本企业，为此，我们中国印刷企业应汲取各家之所长，把两大流派的管理模式有机结合起来。
1. 设立一个权威性的品质控制部门，人员不要太多，但素质要高。该部门应独立于生产，以此推动公司质量体系的持续改善。这种改善应该是强制性的、权威性的。只有这样，才能在全公司逐渐形成一种重视品质的氛围。这一点要成功，其前提条件是企业的第一领导人必须要有这种意识。
2. 以培训为主，奖惩结合的方式，提高各工序操作者的质量意识。观念这种东西不是一天、两天、一个月、两个月就能改变的。对于责任心欠佳的操作人员更是如此。由于缺乏责任心，他们对自己的过失造成的产品质量损失不具有内疚感。在日本、香港和新加坡，纸包装印刷企业其实很少有名目繁多的质量考核，效率考核条例，但他们照样有好的品质和高的生产效率。这大概与从业人员的受教育背景、责任心和职业道德等意识有关。因此说，针对国内包装印刷业工人的现状，培训是十分重要的。只有通过持续培训，才能对这支队伍进行潜移默化的影响，同时辅以激励和处罚措施，逐步培育员工的责任意识感。
3. 系统地、务实地开展质量改善活动。如建立月质量分析会，对一个月以来所发现的质量问题，运用统计分析工具作汇总分析，并根据二八法则找出需要改善的主要质量问题，制定改善措施，明确责任人及完成日期，会后由品质管理部门进行跟催和关闭；对于典型的质量案例，品质管理部门应迅速组织召开现场质量专题会，对相关人员作现场教育，并分析真因、制定措施，形成会议纪要，会后由品质管理部门进行跟催和关闭；对于复杂的质量问题，还必须成立特别的质量改善小组(QIT)，按项目管理的方法予以实施。只有这样双管齐下，才能在全公司形成以质量目标为导向的观念。当我们切实走完IS0质量管理的历程之后，就会向日本企业那样，品质管理部门也就失去了它存在的意义。
信息来源：慧聪网