中国汽车市场自实行品牌销售管理办法以来，4S店成了汽车行业中最受宠的渠道。凭借这一近乎垄断的销售优势，4S店迅速积累资本，进行横向扩张；同时各类资本也向汽车销售渠道集中，由此中国汽车市场产生了一种新的销售力量――汽车销售集团。由于汽车销售集团的经营本质与4S店并无二样，目前尚不能称之为新的汽车销售渠道，但与4S店相比，汽车销售集团已经有了一些新的优势和发展机会。
一、汽车销售集团的市场发展现状
据不完全统计，目前全国有规模以上的大型汽车销售集团近百家，在全国各省均有分布，其中多集中于乘用车消费较发达的市场，上海、广州、北京、浙江和山东五省市的销售集团数量占全国一半以上。
涉足汽车的销售集团通常有两类。一类是综合性集团，业务涉及范围很广，如地产、餐饮娱乐、旅游等，4S店仅是集团众多业务中的一部分，与其它业务的关联程度较低，这类集团通常不干涉旗下4S店的独立运营。另一类是以机械、汽车为主营业务的集团，包括汽车租赁、维修、二手车等与汽车相关的业务，4S店是集团业务的最主要的组成部分，与集团其它业务关程度较高，这类集团领导层对汽车行业了解较深，参与4S店运营管理也相对较多。
总体来说，目前销售集团和4S店的联系还不是很紧密，主要关系集中在对4S店的人员和财务的管理上，具体业务经营则由4S店独立负责，相比较而言，4S店与厂商的联系反而更加紧密。
汽车集团、整车厂和4S店之间的管理关系
二、大型汽车销售集团发展优势
大型汽车销售集团的出现是资源集中的结果，而资源集中的优势也给企业外部市场和内部管理两个方面带来了一些优势。
1、汽车销售集团的外部市场：网络化和规模化
目前，大部分汽车销售集团的网络扩张都集中在本省范围内，这种区域化的网络布局带来很多好处。如由于消费者地理文化特征趋同，使汽车销售集团能更有效的把握消费者的需求；另外一般本地集团对当地政府比较熟悉，也使各4S店能共享较好的政府资源，这些都利于大型汽车销售集团开展工作。上海永达集团是区域化销售集团的典型，15年的苦心经营后已经成为了上海汽车销售市场中最知名的经销商之一。
实力更强汽车销售集团则已经突破了省界，一种以国美、苏宁为榜样的全国汽车连锁形态正现出雏形。这种销售集团拥有及其雄厚的资本，一种从原来省级以上的物资公司转变而来，具有国资背景；另一种资本则来自上市公司或外资。目前来看，大型汽车营销集团全国布局的典范是唐山冀东物贸集团，旗下拥有近百家4S店，经营触角北上内蒙古，南下湖南、江西，特别在其大本营河北境内，销售网络基本已经基本覆盖每一个地级市。另外，另一大型汽车销售公司广汇汽车服务集团，其二级集团也遍布河南、广西、新疆、安徽等省区，整个公司07年的经营目标高达169亿元，而在这背后的力量则是来自国内民营上市资本（新疆广汇）以及国际资本（美国新桥投资）的力量。
对于汽车销售来说，动辄百万甚至上千万的建店投入需要稳定的消费量；而消费者十万甚至百万的一次性购买投入也需要销售商提供高质的产品和高规格的服务，买卖双方这种高投入必然要求有一个稳定的销售关系加以维持。根据消费者心理测试，越是大规模连锁形式的销售组织越会增强消费者对销售商信任度，使消费者对产品质量和售后服务产生一种潜意识的安全感。而实际上，大型的销售渠道除了能提供较好的硬件条件之外，一般也能提供更加规范化和标准化的服务，这种高质量的产品保证和高标准的服务对汽车销售来说尤为重要。
2、汽车销售集团的内部管理：低成本和高资源整合
规模化随即带来低成本经营和高资源整合的优势。汽车4S店建店费用投入很大，加上单店的汽车库存，资金需求量十分惊人，根据规模的不同在几百万甚至千万以上，如此大的资金需求对实力稍弱的经销商来说压力很大，如果由一个集团来集中运营这些资金，则能使资本得到更有效的利用，以相对较少的资本来运营整个4S店系统。
销售集团的低成本除了资本的高效运转之外，也体现在管理资源的整合上，特别体现在市场部的工作上。集团对市场广告、市场调研等常规行为进行整合，可以降低成本，达到了资源投入产出的最大值，使销售集团下属的4S店相比一般4S店能够获取更多更好的市场支持。在人力资源方面，销售集团也存在明显的优势，目前汽车行业十分缺乏优秀的管理和销售人才，集团内部各家4S店之间人才的流动有利于建立合理的人才培养机制，更有利于人尽其用。
三、大型汽车销售集团发展制约
但是，由于厂家对4S店的严格控制，导致目前大型汽车销售集团在几个方面受到严重制约，短时间突破可能性不大。
产品的复杂性导致采购限制不可突破。汽车是由上万个零件组成的一个复杂整体，一方面，由于不同车型质量不同，使用习惯不同，导致零部件的损耗也不同，这就决定了在售后市场有不同的零部件采购频率。另一方面，厂家对4S店的控制及其严格，规定4S店在备件采购中保持特定的采购来源，一旦发现车中使用外采件，将取消该车免费保养资格，更追求4S店的责任，严重的甚至取消代理权，如此高的外采风险决定了整车厂的严格管理能够得以顺利实施。虽然个别有实力的销售集团已经对一些汽车附加件或个别标准件进行的小规模采购，但由于旗下的4S店涉及多个品牌，车辆差异较大，开展大规模的集中采购依旧缺少必要条件，集团化的优势也无从体现。
品牌差异导致服务标准和评价体系无法统一。目前不同的厂家对4S店的服务有不同的标准。特别在服务流程方面，每一家汽车厂商都会规定一套标准的服务流程，厂家基于这套流程对其中每个环节进行监督和考核，一般以消费者对4S店的售中、售后满意度来评价标准，该考核直接影响到4S店年度盈利率和来年享受的政策。由于不同阶层的消费者有着不同的满意度评价标准，所以目前还不能对不同品牌的4S店进行横向对比。汽车销售集团无力改变这一套评价体系，也就意味着汽车销售集团暂时无法对旗下4S店进行深度统一管理。
目前销售集团的优势主要体现在战略层面。从汽车行业的生产商和流通商关系来，经销商处于明显的弱势地位。但是随着中国汽车产业的持续发展，大型汽车销售作为渠道方的代表，与厂商的博弈会变得日益频繁，虽然无法改变汽车渠道商的本质地位，但整车厂对渠道绝对控制的坚冰有望在一定程度上得到融化，销售集团作为渠道中不可忽视的一种力量，将会在汽车市场上扮演越来越主动的角色。