学术界对于团队执行力的理解是――将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，领导力培养团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”
领导力培养团队执行力是一个组织为了达成共同目标而表现出来的精神力量和气势！
如果你问100位区域经理或100位销售总监的话，最头疼的事情是什么？我想大概大家都会有一个同样的答案：团队执行力匮乏。我们许多市场策略与创意不可谓不精辟，但到实际的市场当中却总也达不到自己所要的效果或目的，我们的经理往往将其中的原因都归咎于下属高效领导力培养团队执行力人才的缺乏，都是一群“饭桶”。问题往往不那么简单，“天使在想象之中，魔鬼在细节当中”。
领导力培养团队执行力应从团队二字入手。一个团队需要许多方面组成，有4大因素：人：队伍、形：结构、势：士气、精神：企业文化。
⑴团队执行力人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。
⑵团队执行力结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。
⑶团队执行力士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正
⑷团队执行力团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念。
每个团队都有它的核心团队，用通俗的话来看就是其领导力培养班子。领导力培养班子结构既不可过于简单也不可以过于复杂，它需要根据整个团队的人数以及需要执行任务的难度而定。如果一个团队人数偏少、任务偏易，而执行结构却又偏复杂时，往往导致上级的精神与指示不能及时执行与贯彻下去。而相反，如果一个团队人数偏多、任务偏难，可是执行结构却过于简单的话，往往导致下级在执行任务的时候目的性不明确且任务过于繁重。由此可见，要作为一个具有高执行力团队的领导者，必须掌握结构复杂或简易的度。那么作为体格团队，执行力匮乏的原因又是什么呢？
一、领导力培养团队执行力匮乏的根源在于“思想观念”问题。现今流行的观念是“不谈管理谈服务”倡议建立服务型销售管理机构、服务型政府，大肆强调个人主观能动性，创造力，学习力，服从被理解为是专制，一提起就被扣上“大家长，一言堂”的罪名，世间万物皆有两极，过犹则不及！实际上在我们现在的许多企业环境中，强调服从更重要，现在大家都在讲“决策层和执行层”的分离（或说分工），我们将下属归类于执行层的范畴，任务只有一个“执行指令、完成指标”，如何有效提高团队的执行力？建立团队文化是治标治本的根本之法。建立一种“敬业、责任、高效、诚实、服从”的团队文化，将显现出强大的作用与威力，能大大削减我们执行工作中的障碍！
二、团队执行力很多时候源于领导力培养。我们的主管、经理在痛斥下属无能之时，建议我们的销售主管、经理们先做一自我反省。实际上由于我们不能天天都“泡”在一线市场，停留在办公室的时间往往超过在市场上的时间，对区域市场的了解毕竟有限，无法做到“明察秋毫”，往往我们所制定的策略流程和细节考虑的不够周详，对实际环境认识不足，缺乏可操作性，在具体的执行过程中又缺乏与下级的及时沟通，往往不能达到自己所要的目的；还有些时候，我们将一项重要的工作草率的交给一个能力不能胜任的人去办，往往事与愿违，搞砸了也是意料中的事情！这些都要求我们的主管、经理们能够在事前将尽可能存在或将要发生的东西都考虑到，清楚企业的资源、内外部环境，再行决定，安排工作的时候要明确给出具体的时间和要达到的程度要求，下属执行的成功概率也就高很多，正所谓“兵熊熊一个、将熊熊一窝”“强将手下无弱兵”！
三、领导力培养团队监督是“执行力”的守护神。执行的主体是“人”，中国人的本性残留了太多的懒惰、散漫的成分，海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，企业应该建立完善的监督奖惩机制，如建立电话监督、路线拜访、承诺制等，对执行过程中的细节进行监督与跟踪，能有效的提高了员工执行力，监督是执行的守护神。
领导力培养团队执行力是“硬道理”！再精辟、精准的战略，没有强力团队的具体执行落实，犹如一纸空文，花红而果未必佳！建立高效的执行队伍需要灌输“服从”文化，提高管理层决策水准、落实监督机制方能治标治本。