当Champion International Corporation(编者译:冠杰国际公司)决心建立一家一流的造纸厂时,它的目标是做一家生产优质纸张的低成本领先企业。但它的多数竞争也都如此雄心勃勃。像冠杰公司一样,他们的方案也是斥巨资购买大型机器。
鉴于这种情形,行政总裁Andrew Sigler(西格勒)试图寻求另辟蹊径,使公司卓然不同于竞争对手。他的做法是建立一套新的管理与运作系统,使造纸厂员工力求达到最高的生产力及质量标准。
这意味着造纸厂将由团队来领导,是一着险棋。冠杰公司这种对团队领导的追求,最终在数十家纸厂传播开来,但花了十年之久,经历多次的停顿和挫折。但西格勒的决心和他手下主管的坚强信念,保证冠杰公司没有偏离既定的方向。负责对全球各造纸企业进行基准借鉴的咨询公司Jaakko Pry(编者译:亚蔻公司),将冠杰公司设在巴西等地的造纸厂列入世界一流企业中。
令人不可思议的是,这种转型出现4、5年后,团队领导意识才开始渗透到该公司的高层领导层。为什么会如此漫长?
不容回避的求索
在造纸厂转型的困难时期,公司高层领导班子对推行团队方式几乎从不挂在心上。即使在有些企业组织,一线团队已经证明了团队方式的价值,但越接近企业的高层,团队方式的影响就越弱。如同传统造纸厂的经理人一样,精明强干饿行政总裁并非天生的团队领导人。
西格勒也不例外,他是强势领导的典型例子。在过去二十多年的领导生涯中,西格勒曾与Bob Longbine(龙滨)后与Whitey Heist(黑斯特)共事,出任公司的运作总裁,在担任财务总裁期间Ken Nichols(尼考尔)合作。他们三人组成的是一个工作集体,而不是团队。即使他们在各造纸厂寻求建立团队方式的时候,也是如此。他们精于领导集权式工作集体,也可以称之为“主管领导式”。
因此,处于一线的世界一流团队,并不能水到渠成地使高层领导也建立团队形式。这种现象的出现主要有几个原因。高级主管总是习惯于在明确的金字塔式架构中,大权独揽发号施令。此外,在管理高层中利用团队取得效果要困难得多,原因在于它往往与强势领导所要求的技能发生冲突。所以高层领导的方式是金字塔式架构,而不是团队模式,也就不足为怪。
同许多管理高层的团队一样,冠杰公司的高层也利用影响重大的事件,把这种建立高层管理团队的机会推向人们视野的焦点。西格勒和黑斯特出人意料地决定同时退休。他们的意图为下届领导班子建立一个清晰的过渡阶段。西格勒尤其感到必须建立一个特别过渡流程,来拓展新班子的领导技能,帮助新班子实施团队操作。