随着市场经济体制的完善和深入，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团在集团财务管理中也存在一些问题，制约了集团的发展。
一、集团财务管理存在的问题
1、管控与组织方面存在的问题。
大型集团的组织结构越来越扁平化，这种组织模式有利于集团财务管理手段的实施和管理信息的传递，但是随着企业规模的进一步扩大，事无巨细和过于集权导致的组织效率较低、经营信息和预算信息的不完全统一、成员企业存在同质的非增值作业、管理职能比较雷同等问题。内部审计委员会的职能主要还是侧重于传统的内部审计，主要关注点在于控制和监督，而对总部和成员企业进行全面的服务职能体现的不够充分；各级财务部门主要关注点在于核算和控制，对于向各级管理层进行决策支持尚待加强，财务职能有待转型。
2、集团财务管理流程与方法方面存在的问题。
（1）计划预算。目标/计划/指标体系之间有脱节现象；预算指标的设定成为上下博弈过程；成本费用标准制定缺乏科学性；预算编制和批准流程不完全整合；预算执行过程中的分析和控制力度不足、预算准确度较低；上一年的预算完成情况的分析对企业战略发展缺乏反馈作用。（2）财务分析。财务分析管理报告的条线和对象不清晰；报告和分析形式单一固定，缺乏针对业务经营者的个性化报告；财务数据和业务数据的口径具有很大差异，无法互相解释和佐证。（3）绩效考核。缺乏成熟的战略规划，战略发展目标量化、分解、推导出关键业绩指标的过程不清晰；关键业绩指标对价值驱动要素的衡量不全面；一些指标的计量方式较模糊；考核指标超出部门可控范围；考核频度过高增加了集团财务管理成本，反而可能弱化考核的力度；成员企业对绩效指标理解不透彻等。
3、成本费用控制失效。
传统成本费用计划控制的主要体现是一种上下级之间讨价还价的过程，主要的表现为机制的低效与实际成本费用发生的不可控。由于计划制定单位与审批单位之间的信息不对称。目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的费用预期。随着成员企业的不断增多，各地的差异性给统一的成本控制增加了难度。总部不可能100％了解地区业务各方面的实际情况，对成员企业所申报成本费用的数额也无法进行科学的判断。单纯的削减造成了不必要的管理成本，同时也无法真正达到成本费用控制与降低的目的，并且还有可能由于过渡削减影响了业务的正常拓展。
4、管理信息系统方面存在的不足。
目前许多集团仍将EXCEL作为计划预算编制的工具；会计核算系统在成员企业之间和成员企业和总部的系统之间不能实现实时的链接；会计系统和其他管理、业务系统之间没有链接；财务分析和绩效考核等方面仍然主要依靠手工数据。
此外，随着集团财务职能空间不断扩大，而财务部门人力资源有限，财务人员的专业技能尚有待提高。
二、解决集团财务管理中问题的对策
1、建设与完善内部控制制度，充分发挥内控作用
集团要建立和完善符合现代集团财务管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实观。堵塞漏洞，消除隐患，防止内部人滥用职权和暗箱操作，防止并及时发现各种欺诈，舞弊行为，保护单位财产的安全完整，防范内控失效，防止诸如“中海油”、“雷曼兄弟”等事件的发生。建立内部控制制度时，要做进一步明确集团总部审计委员会在内部控制建设方面的领导地位。值得关注的是，公司董事会处于内控体系的最高端，董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负有终极责任。建议由财务董事担任审计委员会的主任委员。组建审计部，独立执行内部控制体系的评价，向审计委员会报告工作情况。计划财务部门作为内部控制标准的制定部门，定期修顶内控操作手册。经营管理部等其他部门可以对内部控制提出建议。此外，要定期对内部控制体系的进行诊断分析，应针对五大要素所存在的缺陷加以完善和提升：
（1）控制环境。审计委员会、审计部、计划财务部应当定期听取外部审计师的对内控的评价分析意见；提高整个企业各级管理人员对内部控制的理解和认识；对于流程及组织的变革，必须由审计委员会给出书面的内控复核意见。
（2）风险评估。力图在价值管理的框架下，通过风险管理理念的推广，使各级管理者对自身所面临的风险正确充分的认识。建立变革管理的评价机制，具体包括对未来的预测，对变化带来的风险和机会进行定期的评价，识别可能对整个企业产生重大全面影响的外部变化并对之做出反应。
（3）控制活动。管理层应定期审阅公司规章和程序；编制完善的内部控制手册，进行定期的测试及完善；加强财务会计信息系统的安全控制机制，注重对数据、和应用程序的功能加强控制。
（4）信息与沟通。做好企业信息技术应用，尽快实现管理信息的整合与共享。实现企业组织架构向以流程为基础的模式转型，加强横向部门之间的沟通与协调。
（5）监控。通过审计委员会、审计部、计划财务部、区域财务总监等机构之间的相互协调与配合，建立起多层次全方位的内部控制体系的监控机制，实现对业务经营管理的过程控制与内部审计的事后监督相结合的内控监督相匹配的监控体系。