企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此，我们还是可以从中发现共性的东西。目标责任制考核是绩效管理与目标管理相结合的产物，它是绩效管理中团队绩效的一种，它与员工个人的绩效考核在形式、内容及目的上是不同的，它主要关注组织整体的经营业绩，体现的是一种抓大放小、抓主要矛盾的思路，从整体上提高整个组织的绩效。由于目标责任制考核具有考核目标及权责明确、具体的优点，有助于提高管理水平、有利于调动人们的积极性、有利于进行更有效的控制，目前已被许多企业特别是国有与民营企业所采用。
但由于绩效管理在整个理论上不成熟、实践上有很多根本性问题尚未解决，使绩效管理成为当今世界十大管理问题之首，在业内有一种自娱自乐的感觉。在大多数企业里目标责任考核是由人力资源部或总经理室、企管部等部门组织实施的，大体思路是按先确定企业财务及非财务目标，然后将这些目标分解至各个相关部门，再由企业最高层与这些部门的负责人签订目标责任书，以确保目标的实现，再由实施部门进行过程监控，然而这些部门人员津津乐道的KRA、KPI、BSC等考核工具在实际操作中往往成为“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，从而导致失败，理论与实践存在很大的差异性，本人就业绩考核工作中的若干难点及实施思路提出自己的看法，在此提出以便同业内人仕商榷。
实施目标责任考核需要强有力的文化牵引力。大多数企业领导人虽然认识到业绩考核的意义与重要性，但不考虑自己企业的发展阶段与实际情况，指望依靠考核一下子达到激励、约束与促进作用，匆匆引进所谓前卫的考核工具，结果，尽管实施了以结果为导向的考核制度，但由于在企业尚未形成良好的绩效文化氛围，使概念文化未得到深化，没有进行有势的宣贯工作，人们对目标管理的认识尚未深入，使得目标责任制考核的功效大打折扣。