一、我的地盘，我劳动
有思想的代理商总喜欢让自己的兵马在战场上冲锋陷阵，开发维护网点，精耕细作市场。因为市场是自己的，是自己用真金白银铸成的，依靠厂家代表为自己打江山已是明日黄花的事了。
他们明白，厂家业务员的职责就是传达思想、指导工作、监管程序、争取资源或者协同代理商的“手下兄弟”在市场中笑傲。代理商在厂家每个月的业务会时，都命令自己的产品经理、业务人员必须参加，了解、学习厂家的会议精神，清楚最新发展动向，明确下一步的工作重点等。自己公司的业务会议也经常欢迎厂家人员列席，让他们对自己的营销人员进行产品、财务、推广等方面的能力进行培训，沟通实际工作遇到的细节性、异议性问题，归纳、总结、拟订具体的可行性方案，向更完善的方向发展。
二、薄利多销，越做越强
厂家与代理商的矛盾往往聚焦在：厂家看重的是销量，代理商看重的是利润。
许多代理商常常为了利润忽视销量，宁可一台机器多赚十几元钱，也不愿意让规模产生更大的利润。
事实上，厂家依靠商家而存活，不会为了销量剥离代理商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵、饮鸩止渴的行为。厂家的提货政策、打款奖励、月返、年返等既是鞭策，更是为了保护代理商的利润，融洽双方的合作关系。
聪明的代理商清楚地认识到这一点，他们薄利多销，越做越强，网络越做越大。而相反的，死盯着眼前利益的代理商大都年复一年地原地踏步，甚至被淘汰出局。
三、信息共享，彼此促进
在江西家电代理商中，像四平、康华、南方等不仅拥有自己完善的管理体系，各产品营销部门，更是业务知识化、财务电算化、仓储机械化、信息网络化、人事制度化、运输物流化，比起厂家有过之而无不及。
他们总能以最快的方式与厂家搭建共享平台，获取信息，与下游经销商搭成“连锁”经营模块。而且针对自己的运营管理情况，不时邀请厂家人员来公司参观、指点、探讨各财务部、商务部、业务部、仓储部出现的问题症结，沟通学习，彼此总结出不足，来加强管理效率，提高运营速度。
四、疑难杂症，共同克服
每个城市都会有一两家很霸道的分销商，有的是值得厂家大投入地去直营经销搞定的。我亲眼目睹这种客户，是当地最霸道的客户。他有的是品牌经营，是当地商业的窗口。而厂家呢？若不进入该商场就将面临在当地消亡。可他的进场要求叫厂家无法容忍，场地费3万、几大节日活动支持等。一个小小的二级客户，仿佛自己是国美、苏宁一般。搞的此地仅有几个牛气或有钱的牌子存活得有声有色，是许多厂家的伤心地。
面对这样的客户，代理商和厂家最好捆绑合作。厂家无法满足如此的高额进场费，代理商更接受不了，那就各自分担一部分，由代理商进场操作，风险、利害程度彼此都降低一些。代理商和厂家共同克服问题，彼此相互满足。
五、危急时刻，合力度过
一年四季总有那么几个月是淡季。这时，分公司的回款大部分希望往往是寄托在代理商身上。为什么厂家中途撕毁合同“另觅新欢”。一是代理商是“扶不起的阿斗”；二是代理商的霸道，双方合作不愉快。分公司为了完成总部指标，只有缩小其地盘或易人。
所以，关键时刻最能体现代理商的忠诚度，体现对品牌、对企业的感情。面对困难合力克服，抛却赤裸裸的金钱交易、买卖关系，今后的合作将会更加顺畅。