1999年从暨南大学获得MBA学位后，我毅然结束了“小老板”生涯，受邀到当时销售额已近亿元的真彩文具公司任副总职业经理，开始了我的职业经理人生涯。
作为初入行的文具“新人”，为尽快熟悉行业和企业，我利用刚学到的营销知识，对公司几年来的产品销售状况进行销售分析，发现当时只是边缘产品的“中性笔替芯”虽然经常缺货，但却没有受到重视。我马上提醒当时的总职业经理关注这个产品。但是总职业经理虽有丰富的销售经验但难以理解统计数据带来的信息，戏称其为玩“数字游戏”。幸运的是，有着硕士学位并且曾当过大学老师的董事长一点即通，职业经理马上对“笔芯产品系列”加大投入，提升产能，使其很快成为了公司的“金牛”产品。
初战告捷，不但激发了我这个“文具新人”的信心，更使公司对我有了初步信任。在加大了产能建设之后，如何使“真彩文具”在其他文具企业还没觉醒之前占领市场，发展壮大呢？当时文具行业的企业普遍还没有很强的品牌意识。而生产成本占总成本绝大部分的文具行业又不可能像日化行业那样，职业经理投入很多资源去进行品牌推广。通过分析当时文具行业的状况，我发现了一个低成本打造品牌的机会。
我首先想到真彩文具和学生的相关性，决定把教育系统当做拓展品牌的渠道。2000年，经过艰苦的谈判，公司同教育管理部门敲定了由真彩文具赞助广东美术教育的方案，职业经理以油画棒比赛的形式，在广东省的所有的中小学、幼儿园成功举行了连续半年多的真彩油画棒绘画比赛，并深受广大师生的好评，从而开始了让“真彩品牌”进入千家万户的历程。这种在今天看来并不陌生的“活动促销”方式，在10年前的中国文具行业却是一种突破性的创新。
还在活动如火如荼进行当中，我们不满足校内热火朝天的局面，要走出校门，占领社会的角角落落。我们瞄准了到处开花的麦当劳，要在和每个麦当劳相伴而生的少儿活动区展开真彩图画比赛，分设多种奖励档次，拉进赞助单位。谈判合作意向时，麦当劳方面先是错愕，接着投来疑问的目光。职业经理赶在麦当劳方面说出“不”字之前，我们把早已准备好的政府卫生机构的检测报告送给了对方，报告明确指出，真彩文具的油画棒对幼儿无任何有害元素，可以放心使用。尽管如此，这次艰难的谈判还是历经多次反复，前后历时半年多，最终，真彩文具成为了麦当劳在全球第一个文具合作伙伴。
通过一系列成功的营销方式的改革，产生了很大的效益，并引来了竞合对手的模仿。文具市场的“蛋糕”越做越大，10年前全国年销售额超过1亿元的文具企业只有三家，而目前年销售额超过10亿元的已有四五家。
作为空降的职业经理人，我运用专业知识，结合公司的实际情况，在董事长的支持下成功地灵活应用，不但使公司的品牌知名度得到快速提高，而且使已连续下滑两年的销售额止跌回升，因此得到公司的认可，自己的工作也渐入轨道。
业绩的提升本来应该是值得高兴的事情，但随之而来的是引起了当时的总职业经理的不安。“朱总是董事长派来监视他的”传言在公司四起。为避免矛盾进一步加深，加上当时的管理结构我也难以进一步发挥，我以出国留学的名义辞职离开了公司，到伦敦帝国理工学院再次学习MBA课程。
2003年9月，获伦敦帝国理工学院MBA学位后，在董事长的盛情邀请下，我又重回真彩文具公司，出任总职业经理。
由于有以前两年的合作基础，董事长对我工作能力的初步信任使我这次如鱼得水，真正开始了打造一个著名品牌的历程。通过对战略制定到产品规划，从销售管理到品牌塑造，从日常营运到团队建设进行了渐进的改善，并取得了可喜的成绩，使董事长对我的信任不断增强。至2007年底，真彩文具成为行业内唯一集“中国驰名商标”、“国家免检产品”、两个“中国名牌产品”三大荣誉于一身的标杆企业。
事无巨细，都需由人去执行完成。这次回归真彩，我觉得首要工作是要打造一支能够支撑公司下一步发展的团队。
虽然现在看起来结果是令人满意的，但团队建设的过程也并非一帆风顺。因为创业企业家大多已习惯了原来由血缘关系带来的凝聚力，对自己吸引和管理职业经理人的信心不足，导致他们大多在职业经理人招聘使用问题上很纠结。在我组建真彩文具的第一个市场部时，一位曾在外资日化行业工作职业经理（当时日化行业是国内营销最成熟的行业）的高级职业经理来应聘，正好符合我要把文具做成消费品的想法，也正是我想要物色的人才。当我推荐给董事长时，他赞不绝口，我以为他已同意录用。但过了一段时间询问人事部门，才知道董事长并没有签字同意录用。
大多数企业家会陷入一个误区，就是认为自己的企业很特殊，很高深，外行的人不容易搞懂。为此，我和董事长进行了讨论。我指出：实际上管理是相通的，其共性可占80%，而10%是行业的特性，10%是企业的特性，除了技术岗位必须由专业人才主持外，越高层次的管理岗位，对专业的要求就越低，跨界的人才更容易创造性地执行公司的战略，针对文具行业本身人才缺乏的现状，我们必须从各种不同的行业招聘各种专业人才，才能适应公司的发展需要。
很幸运，董事长在半信半疑下支持了我的做法，录用了这名职业经理人。事后证明，老板的决定是非常英明的，他的到来，使我们的“文具快消化战略”得以顺利实施。从此，我们在媒体上广发“英雄帖”（实际上也是兼做品牌宣传），引来各路英雄争相应聘。功夫不负有心人，营销中心从2003年底的五六十人，职业经理发展到2007年底全国有36个分公司，700多名员工的优秀营销队伍。正是他们，在董事长的带领下，书写了一个文具行业的传奇。