系统的实施工作是一个系统性工程，同企业方的项目经理相比，实施方的项目经理对自身软件的实施过程更加熟悉，对于项目的实施工作更加有经验，对整个项目实施工作的指导更加重要，因而作为一名负责实施ERP软件系统的项目经理，需要对ERP软件系统的整个实施过程有一个清晰的思路，包括项目的整个实施进度安排、项目的资源管理、项目的风险控制等等，只有这要才能更好地指导项目的顺利实施。针对项目的不同阶段，项目经理需要分别关注不同的实施要点，针对不同的情况进行项目的实施指导工作。除非发生一些非正常情况，ERP软件的项目经理对实施工作的把握程度对整个项目的实施质量和实施效果有着决定性的影响。
本文主要是从软件实施方的角度来撰写，如果未做具体的说明，文中所述的项目经理均指实施方的项目经理。本文讲述的内容更多是作者根据一些亲身经验总结而来，由于不同软件或者不同应用要求的差异，实施过程管理上会存在一定的差异，读者需要具体结合实际情况去实践和应用。由于篇幅的限制和时间仓促，有些内容本文未作过多的展开叙述，文中如有不当之处欢迎共同讨论。
项目启动
项目的合同签订后表示双方从法律层面开始了项目的合作，对于实施工作来说，项目启动才是项目实施工作的开始，换句话来说就是，项目启动标志着双方开始正式执行彼此签订的合同。
项目启动是实施方和企业方对项目开始进入实施状态认可的一个标志，项目启动表示双方都已经准备好相应的资源开始项目的实施工作。项目启动的形式可以根据不同的企业和不同的实施现状来选择采用，例如开启动大会、发放企业级的文件通知、实施人员进驻企业开始实施工作等，这些方式都可以标志着项目正式启动，实施工作正式开始。
项目启动前，项目经理需要做一些准备工作，为项目启动工作和后期实施工作做铺垫。首先要做的是组建实施方的项目团队，根据项目的情况挑选相关的专业人员，在组建项目组时需要注意各类人员的专业技能分布，在组建项目团队时需要关注项目的实施目标要求和企业情况;其次需要组织项目组成员对项目的前期市场资料做进一步的了解，包括项目的协议、投标书、企业需求说明、项目情况交接报告等，通过对以上资料的分析，对项目的实施目标、企业关心的问题和对实施的一些想法有一个更加深入的了解。对于一些规模较大或者较为复杂的项目，需要组织相应的技术交底会议，售前人员就项目的一些技术细节等情况同实施人员进行沟通。
总的来说，项目经理需要能够特别关注在项目实施过程中可利用的资源以及需要达到的既定目标，这两点是项目实施的最主要制约要素。
对于整个项目组，特别是项目经理，需要在实施前重点了解的内容有以下几个方面：
(1)项目的实施范围。协议中确定的实施范围是项目实施的最根本依据，原则上来说在没有发生明确的变更以前，项目的实施范围不得超过协议中确定的项目实施范围。需要充分理解项目实施是满足有限的既定需求。
(2)项目实施具备的资源。实施方的专业人员情况，项目实施企业的配合情况、参与的部门，另外就是可利用的第三方资源。需要充分理解项目实施是利用有限的资源。
(3)实施阶段划分。如果合同中有明确的阶段性划分要求，需要在项目实施前具体分析，对于不合适的阶段划分条款起草初步的调整方案，在项目启动时同企业方进行具体的沟通，双方确认后签署调整备忘进行进度调整。
(4)协议的约束性条款。协议中如果存在违约的责任承担、实施工作项目管理要求、资料提供要求、项目上线时间要求、项目验收时间要求，或者其他约束性条款需要重点关注。
(5)企业的公司组织架构。是一个独立的公司，还是整个集团，或者从属于某个集团，这些因素都影响到上线的周期和上线的实施步骤。对于企业的关联企业也可以做适当的了解，以便于更好地统筹安排计划和规避项目风险。
(6)企业的行业背景。需要了解企业的行业背景和生产方式，例如企业目前所从事的行业，是离散性还是流程性，是单一行业还是多行业;需要了解企业主要产品基本的产供销过程。
(7)现有软件的应用情况。现有的软件的应用情况是企业在项目实施开始后需要了解的一个重要内容，在实施过程中需要安排现有软件的接轨工作。如果是现有的ERP相关的软件，在实施过程中需要明确是否要并行一定的周期，并行过程中新旧软件的核对工作，以及切换时需要的步骤等;如果是其他软件，需要关注软件之间的相关性，是否存在数据的相互利用关系。
(8)企业的信息化基础。如果企业的信息化基础较为薄弱，需要加强相关的培训，同时在后续的实施方案确定上也需要尽量简洁，避免过于灵活的逻辑过程。
在以上情况得到一个基本的了解以后，项目经理需要起草一份项目的总体实施计划，项目组内部需要进行充分沟通，分析项目的实施进度安排和资源需求情况。在起草项目的总体实施计划时需要充分考虑合同的实施范围、约束性条款、项目相关资源的情况;如果同协议中确定的实施周期存在差异，需要另外起草一份调整备忘，同时需要分析出调整进度的利弊，准备同客户沟通。从谨慎性角度考虑，需要同时起草一份在完全按照协议的进度要求的情况下安排项目进度的《项目实施总体计划》。项目总体计划一般应包括项目启动的时间、各任务的起始终止日期。项目组讨论后确定出《项目实施总体计划》初稿，由项目经理正式提交企业方项目负责人。
针对一些企业的实施情况，项目经理可以起草一份《项目启动准备建议报告》，就一些需要提前准备的基础工作提请用户提前准备，可以主要包括以下内容：(1)往来账的核对，如果原先是手工账，一般建议企业方同供应商和客户进行一次对账工作，其中包括估价和发出商品的账务，如果存在委托加工，委托加工的账务也需要认真核对。(2)仓库物资的盘存，在上线前，建议企业方对现有的仓库进行一次盘点。(3)其他事务，根据项目情况可以针对具体的企业提出一些建议方案。该报告的作用在于企业在实施时这部分工作一般需要投入较长的时间来开展，有些工作在每月固定时间进行较好，所以建议提前开展。
在同企业方就项目情况进行初步的沟通后，遵照实施总体计划同客户确定项目的启动时间和启动的形式，同时提交《项目实施总体计划》初稿和《项目启动准备建议报告》。
对于项目的企业方来说，也需要对等建立相应的项目组，主要是考虑到，项目的实施需要实施方和企业方双方的配合，同时项目验收结束以后也主要依靠企业方的人员继续推进项目的实施。在项目启动过程中，项目经理需要协助企业方组建企业方的项目组，为了更好的管理项目组人员，项目经理可以协助企业方制定一些规章制度和业务流程。
项目经理需要积极同企业沟通项目实施的总体计划，项目总体计划作为整个项目实施的进度指导，也是双方的项目经理调度项目资源的依据。在沟通项目总体计划时需要仔细了解企业的实际业务和人员素质情况，也可以同企业沟通协调其他相关的资源来配合项目实施工作，确保总体计划按照进度的要求执行。在沟通完成后，项目经理可以同企业方通过签字或者盖章的方式来确认实施总体计划的有效性。
有一些企业在实施时会要求召开项目的启动大会，在项目启动会议开始前，项目经理需要同企业方积极沟通项目启动大会的日程安排。一般来说，召开项目启动大会是希望达到以下几个目的：(1)宣布项目正式启动。(2)双方项目组的主要成员互相认识。(3)在一定程度上起到宣传鼓动作用。(4)介绍项目实施的制度和计划。项目经理在项目启动会上可以就项目实施的总体思路进行介绍，并对一些项目的具体要求进行说明。
在项目启动的过程中需要管理好的资源包括售前技术人员、销售人员、项目组人员、企业方的项目负责人。
在项目实施的整个生命周期内，项目启动是项目实施的第一个阶段，伴随着项目启动，项目的调研工作会紧随其后开展。