在谈论物流供应链之前，我不得不重提中国企业当下面临的生存挑战，一方面，在复杂多变的环境中，受到金融危机和经济下行的影响，利润增长点的把握成为一件非常不易的事情；另一方面，流通商品的多样性以及生命周期的缩短、产品复杂性的提高和能源成本的上升都使得提高客户服务水平变得更加困难。
供应链管理中的挑战
由此，重新评估目前企业所执行的供应链战略和行为变得十分迫切，我将从供应端、企业端和客户及渠道端三个方面来分析企业面临的来自多方面的挑战。
采购渠道由单一变为多样方式，不单单是采购供应商的数量增加，包括采购方式，是订单式采购，还是网上拍卖或是持续订单，比如说超市在进购牛奶的时候，一般一年签一次订单，但是有一个条件，超市每天接受供应链存货，供应商得接受超市每天的退货。这种采购渠道变化和采购行为变化，就给企业的经营复杂程度带来一个挑战。不同合作伙伴之间如何保持关系也是一个微妙的话题，在市场上合作伙伴站在一起，面对客户时，合作伙伴共同拿出一个融合的方案，做出相同的承诺，交付货物时，要满足多种方式，然而，纸面合同的签订相对容易，落实到地面执行的时候就会出现很多问题，比如下游企业本月25号提交订单，希望下个月10号拿货，能不能做到。其他方面，比如供应商管理要求各异的复杂程度，对可视渠道管理手段的需求，以及高成本高库存等等问题，都是企业在供应端面临的挑战。
再看一下企业端的挑战。不断变化的企业业务流程，缺乏对订单、发货单、库存及物流过程的可视性管理，计划的多样性和执行脱节以及数据不同步、信息不对称等等都是来自企业内部的挑战。
在客户和渠道端，由于渠道途径交互繁复，订单配置及计价方式复杂多样，而客户希望能够得到及时的报价和订单状态信息，种种定时、守时的要求，对于企业而言都是外部的挑战。
当我们把这三个方面的挑战作横向分析时，我们发现，这些挑战实质上都来自于计划和执行之间的关系问题。如何协同计划与执行，供应链管理是解决方案之一。
供应链管理的核心
物流供应链是一个从计划、执行到监控、调整的闭环链条，一个优化的供应链履行计划，从获取、承诺、再承诺到变化的所有订单执行流程的供应链管理。而应用信息化技术的物流供应链可以保证企业和供应商在同一个可视界面进行交互作业，使得企业与供应商的中、长期预测，计划协同以及短期订单执行发货和物流跟踪能力得以提高。
在博科资讯十多年的物流供应链研究事业中，我们已经看到了很多的成效，我们为企业提供360度的视角，使得业务能够迅速适应市场和客户需求的变化以及物流供应链条上的突发状况；我们推动企业和关键客户之间的协同，配合异常管理机制，监控和改善流程执行的效率；建立多级贸易、物流合作伙伴之间的协同，减少供应链缺货或库存过多的现象。
我们总结的数据是，在物流供应链信息化系统的协助下，我们的企业对客户需求变化反应时间平均减少了50%；采购、销售、物流、财务等工作人员的工作时间减少50%到70%；原材料、在制品、以及成品库存减少10%到20%，物流费用减少5%；执行流程成本降低了10%到40%，数据收集时间从占运营时间的50%减少到低于10%，而用于智能分析的时间增加到50%，对经营支撑的力度就大了；而由于计划性增强了，日常订单随之增多，总体可以降低企业50%左右的成本，降低20%的人力成本，降低15%到50%的加急成本。
无论身处顺境和逆境的企业都需要一种具有良好的可扩展性、可配置、高性能、统一平台的跨整个供应链的执行、协同和可视性解决方案。我们的物流供应链信息化解决方案为中国各个进取型企业提供了完善、优化、易用、个性化的管理软件，通过为多个企业在多个系统之间搭建的物流供应链桥梁，博科供应链管理解决方案影响着整个供应链的执行绩效和结果。
每一个环节都蕴含商机
在商业领域，机会蕴含在供应链的每一个环节之中，包括生产环节，包括经营环节，包括服务环节。拿汽车行业的供应链打比方，从一辆丰田车的流水线生产开始，到分销供应，一直到这辆车的报废回收，都是供应链上的环节。一辆车每跑五万公里就要去4S店保养，零部件的维护和更换需要守候供应链环节的支撑，这就涉及到服务环节的供应链到消费终端的过程。当然售后零部件供应的供应链，同售前没有大的区别，只是两者服务的对象不一样。一个是服务于整车装配，一个是服务于消费终端。零部件的生产厂家也有可能来自于巴西、日本或者中国。对一个企业经营来说，供应链是贯穿商业的整个过程的。
事实上，物流供应链的问题在国内慢慢成为一个显性的问题，经过十多年的磨练，学界、商界的相关人士对物流供应链的思路也逐渐清晰。
我认为，有效的供应链流程管理是依赖于从采购到生产，到库存，到分销、财务等供应链计划，迅速而有效的获取可能的盈利机会。企业能以怎样的速度发现并且确定供应链计划问题，与这一问题以怎样的速度得到解决息息相关。因为，越早明确约束才能越早考虑到约束，同样，越早发现机会才能越早利用机会。