24券的失败和最近几个月媒体的攻击让这位昔日阳光的好友变得很沉重，然而我并不想评论杜一楠。作为一个既非同行也无利益关系的朋友，我们聊的更多的是一个商业项目的根本――解决用户需求。整个彻夜长谈里让我印象最深的不是那些不同于杜一楠“3000字总结”的心底话，而是本文开头的“自我造血”那四个字。
“自我造血”是非盈利领域非常热门的一个理念，是指通过商业化、社会化的运作让一个非盈利项目能够自己跑起来，能够用自己的钱把非盈利做长远，做到可持续，而不是一味地单方面靠捐赠人的钱来生存。“自我造血”理念在国内的历史可以追溯到中国青少年基会(青基会)希望工程的“操盘手”徐永光。在上世纪90年代，当人们提起基金会进行投资时，大部分人的理解还是“挪用善款”，当时的徐永光 (现任南都公益基金会秘书长) 就拿着青基会的钱进行了保值增值投资。徐永光的投资理由很明确，他认为一是非盈利机构人员要吃饭，二是做事有成本，三是从保值和增值的角度看，把钱放在银行里都只有缩水。但是这样的观点在当时直接挑战了中国社会对于非盈利的认知，因为当时的人们对希望工程的期望就是你拿了捐款，你的工作就只有一个――救助失学儿童。虽然徐永光拿希望工程的捐款去投资是为了给这个项目一个“自我造血”机制，用投资赚得钱继续支撑这个项目，但是人们的理解是你拿捐款去投资是很难说清楚最后是为了救助更多失学儿童还是为了某些自我利益，毕竟投资有风险，赚了钱大家欢乐，赔了就等于徐永光“挪用善款”犯了罪。
徐永光最后虽然落了个毁誉参半的局面，但无论如何，“自我造血”这个理念在中国的非盈利领域开始引起人们的重视。但令人奇怪的是，当该理念在慈善公益领域被认可与普及的时候，在最该追逐利润的商业领域，它有时竟被人忽略了。难道“自我造血”不应该是一个商业项目最基本的机能吗?
失败后的杜一楠会提到“自我造血”这个词，想必也是感触颇深。作为一家团购网站，24券最开始的一段时间最高单日营收可超10万元，也曾帮一家日本自助餐厅单日卖出一万多份。据24券前高管层成员回忆，半年中，24券业务从20个城市扩张到102个城市，整个公司规模从300人猛增加至4500人。然而问题是，这一系列炫目增长数据的背后靠的到底是什么?是24券产品本身的巨大竞争力?是24券超凡的运营实力?还是投资人的钱?
现在看来，这个问题的答案是投资人的钱。对于那时的疯狂增长，杜一楠自己评论道，“当时没有办法，投资方投资与否主要看排名，而排名能参考的就是流水。如果我不扩张不把流水做上去，我就拿不到投资。”拿到投资，迅速扩张，通过扩张做出流水，然后用流水吸引更多的投资。这样的战略闭环是典型的互联网规模效应模式，也是众多草根创业者梦寐以求追寻的Facebook方向。Facebook的上市确实证明了这个模式在某种程度上是可行的，一旦量达到了一定规模，互联网企业就可以盈利，24券受当时恶劣的团购行业竞争环境影响，也不得不采用这样的增长路线。但关键在于当时除了钱以外，24券当时准备好从300人扩张到4500人吗?
24券在扩张之后出现的各种运营和管理问题在网上已有了很多报道。扩张让杜一楠团队变成了一团乱泥，也让杜一楠自己失去了很多，他开始把主要精力放在与投资人周旋和处理各种运营问题，并且开始忽略最根本的东西――产品。
如果杜一楠一开始就对“自我造血”理念有充分的认同并重视起来，情况会不会不太一样呢?
拿到投资之后，用心完善产品并实现“自我造血”，而不是只为了拿到下一轮投资做流量，流水，也许才是杜一楠当时应该选择的道路。24券忽略了持续的用户体验提升而一味地追求增长，最终不可持续。其实，从项目的最根本考虑，投资人的诉求应该是建立在最好解决用户需求之上的，而创业者也应该担当起来这样的一个角色，做好沟通，做好平衡。不然情况和当年的徐永光一样，误解积累过多之后只能退出，只不过杜一楠与徐永光的具体偏差不太一样，杜太重视投资人，徐太重视受众。
有人说24券的失败是因为杜一楠个人能力，也有人说24券的失败是因为中国商业本质不同于硅谷，而24券最根本的失败在于：如果只是单纯为了获得更多资本而使用资本，从而忽略了提升解决问题机制的话，这样的资本使用就是制造泡沫，商业可持续增长是任何项目的最基本问题，毕竟创业者创业、投资人投钱、消费者买单都不只是为了昙花一现，而是为了一个可持续有价值的解决问题机制。
创业者追求的不应该是传说中的“Facebook效应”，而是“自我造血”的可持续增长。后者是商业的正道与大概率。