在高度创新的组织中，CEO在推动管理边界和组织设计上应起到怎样的作用？西蒙.考尔金（SimonCaulkin）通过对三位不走寻常路的叛逆经理人的研究为我们揭示了答案。
蒂姆.布朗和艾德奥公司：最具创新力
总部设在美国加利福尼亚州的艾德奥公司是一家被人们认为经理人很无趣、管理很差劲的公司，但这并没有阻止这家公司成为世界上最大的、最具创新意识的公司之一。最近的一次统计表明，该公司的550多位设计师被《商业周刊》工业设计杰出奖提名的次数至少是它主要竞争对手的2倍，并且它在媒体“最具创新”的排行中也常常位居前列。
毫无疑问，艾德奥公司的领导人们知道自己公司的成功是因为公司管理的薄型化。当问起艾德奥公司的秘密，创始人大卫.凯利（DavidKelley）曾说：“我只不过是雇了一些聪明人然后就全身而退了。”他说，他希望建立一家能够“与朋友一起工作”的公司。
那么，如果不是“管理”将公司聚在一起，那是什么呢？一个词，文化。公司的现任CEO，英国人蒂姆.布朗说：“我们事业的成功完全依赖于公司的文化来驱动。”什么样的文化呢？布朗说，首先，像周围其他的那些叛逆的经理人一样，他并不是受过培训的经理人，也谈不上什么天赋，甚至是理想。他是学艺术出身的，曾想当一位画家。他说：“管理只是协助人们做他想要做的事情的一种工具。”
“T型”当道作为一家设计公司，艾德奥公司的工作以项目为基础，类似于麦肯锡之类的咨询公司。但是艾德奥公司又有很多自己独特的性质。首先，“我们文化的关键一点是对新鲜的工作有持久不变的兴趣”，而且同时对任何无新意的工作很排斥，不管这个项目能挣多少钱。布朗承认这对于这家需要成长和学习的公司是一个挑战，但综合起来他认为公司在整体上是好的。
第二个关键点是“我认为我们意外地找出了如何使背景完全不同的人能高度协作的方法”。能这样做的其中的一个因素是非常细致的甄选流程。艾德奥公司招聘那些“T型”的人才，即不但拥有超群的技术而且还对身处的环境有极大兴趣的人才。“I型”的人并不适用，但极少情况下也有这样的人进入到公司，但最终会由于不适应艾德奥紧张、实验性、高度协作的小团队工作模式而离开，在这种环境下没有人是被完全控制的，每个人都将对某一个设计方面作出贡献。
艾德奥公司的第三个企业文化特征是它的创新模式是突发的而不是有计划的。“没有人会说我们今天要向哪个新领域进发，想法是凭空跳出来的。在一次合伙人会议上，我们试图去勾勒出所有已知的公司正在发生的事情，不是客户花钱让我们做的那些事情，而是那些我们感兴趣要做的事情。事实上，所有的这些项目都超出了我们在时间和空间上的限制。在某种层面上，这看起来像是很混乱，但我们看到这种突发的企业管理创新方式给公司带来了很多不可思议的价值。”
原谅支撑艾德奥公司独特创
新文化的基础是深度信任的汇集。这存在于公司的DNA中，部分起源于凯利希望与朋友一起工作的初衷，但同时也来自于他刻意地去创造一个积极鼓励员工去接受创新冒险的组织，甚至即使是一项来自恼人客户的任务，这在其他的地方是不被提倡的。“大卫经常谈到要我们学会道歉，而不是寻求认可。”，布朗说，“放手去做事，如果到时候事情变得很糟糕，必要的时候就去道歉。但是在一开始来判断这件事是好还是坏是否要去做则完全取决于你自己。”
这样的文化能传播开么？如果能，它能传播多远？比如在谷歌公司，文化是持续受到关注的。一方面，布朗承认从纯效率的角度出发，艾德奥并不是很高效的公司。实验精神意味着出现很多的混乱，对突发经验的消化也需要消耗很多时间和大量的商务旅行。目前这还没有对公司的成长造成影响，因为艾德奥发现一直在合作的大公司很多都不仅实力雄厚而且都有一些有趣的问题。同时，布朗声称已经在知识体系开发中取得了一些进展以对公司日益积累起来的经验进行管理和利用。
下一站，世界然而，有一个迫在眉睫的问题。布朗说，绝大多数的新员工对解决大企业的创新问题并不真正地感兴趣。他们真正感兴趣解决的创新问题是关于非洲农业、印度的净水和健康甚至是北美的教育。“因此我们现在有这样非常急迫的需求解决如何去调整我们的商业模式以迎合员工的兴趣。我们今天85%的业务来自于西方的大企业。如果在5年后仍然要保持85%，我们要么企业规模是现在一半，要么我们就无法拥有现在的员工质量。因此，对我们的挑战是，我们如何使商业模式与员工的融为一体？因为这是我们使公司成长的原始力量。”
有趣的是，布朗相信艾德奥公司毫无止境的创新思想需要打破新的创新边界，但他认为结果将是很关键的。关于规模的真正问题，他说：“不是关于分享信息，而是关于分享灵感。如果我们能发现分享灵感的机制，我们就很可能成长壮大，而且我对我们现阶段的发现感到很满意。”