当我在全球各地宣讲精益创业的时候，我经常会意外遇到一些圈外的听众。除了一班新创企业的创业者之外，还有一些职业经理人，他们大多在大型企业里工作，负责建立新业务或产品创新的工作。这些人对组织内的政策了如指掌：他们懂得如何组建分别结算损益的独立部门，也会庇护有争议的团队，避免企业插手干涉。最出乎意料的是，他们都是梦想家。他们就像那些我多年来一直与之打交道的创业者一样，能预见自己行业的未来，愿意冒险寻找创新方案，解决企业面临的问题。
举个例子，一家大型企业的经理人马克来参加我的讲座。他是一位部门主管，最近刚被公司委派开发一套互联网应用的新产品，意在把公司业务带入 21世纪。讲座结束后，他来找我谈话。一开始，我跟他说了些如何在大企业内建立创新团队之类的标准话题。讲到一半，他就打断了我：“是啊是啊，我读过《创新者的窘境》了。 1那些事儿我都摆平了。”他是公司的老员工，又是成功的经理人，对付企业内部政治驾轻就熟。我早就该想到了：在公司政治、人事以及流程方面游刃有余地出色完成工作正是他所长。
接着，我试图给他建议一些未来趋势、很酷的新型高效产品开发技术。他又一次打断了我：“没错，我知道互联网这回事，我也清楚公司需要与时俱进，不然就会被灭了。 ”
马克具备了所有创业者的“必要条件”――合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气。最后我终于想起问他来找我谈话的原因。他说，“我们好像有了所有原材料：引火物、木柴、纸张、打火石，甚至还有一些火花。但是，火在哪里?”马克所学的管理理论关注公司如何构建内部新团队，把创新视为一个“黑匣子”。但是马克发现自己是在“黑匣子里”工作，因此他需要指导。
马克所缺的是一种流程，把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就。一旦团队建立起来，这个团队该做些什么?采用什么流程?如何对各个阶段性绩效目标负责?这些问题都是精益创业方法论所要回答的。
那么，我的观点是什么?我认为，马克和那些窝在车库里创业的硅谷高科技创业者一样，他需要精益创业的原则，他和我以往认识的那些典型的创业者所需相同。
在一个成熟组织中进行运作的创业企业家有时被称为“企业内部的创业者”，因为他们面临着在大企业中创建新部门的特殊情况。当我把精益创业的概念应用到更广泛的领域、更多企业和行业中时，我逐渐认识到，企业内部的创业者和其他创业者之间的相似之处，比大多数人能想到的还要多。因此，当我使用“创业者”这个字眼儿的时候，不管企业规模、部门或发展阶段如何，我所指的是整个新创企业的生态系统。