最近，平衡计分卡（Balanced Score Card以下简称BSC）在企业管理，尤其是人力资源管理领域十分火热。一方面是这个管理工具确有其实用之处，另一方面BSC的原创人之一罗伯特.卡普兰先生也趁势来华推波助澜，于是议论BSC赫然成了业内的一种时尚。 不过，本文要谈的却是企业的培训。培训一直是个理念高，实践低的工作。一方面企业都讲培养人才，投资人才；另一方面这些投入其产出很难衡量，致使高层管理者往往对培训缺乏根本性的认同。
一旦企业经营稍有闪失，人才投资就变成了不良资产处理。于是，培训结果的衡量成了培训管理者孜孜不倦的话题，毕竟，被衡量才被重视是企业管理的通行法则。可惜的是这个领域至今没有可普遍适用的结论，也留给所有的培训管理者一个难以诠释的尴尬。 有趣的是BSC的出现似乎给了培训一点正名的契机。不是说BSC的基底在于学习与发展吗？既然如此，培训作为此方面的一大部分内容，其重要性自是不言而喻。可是，BSC又是一个衡量工具，如何在其框架下提出具体的培训衡量指标则又成了一个新瓶装旧酒的讨论。但毕竟我们还有一只新瓶子可以看一看。 这只瓶子的最大新意当然是在于平衡。
不过，这并不是说财务、客户、内部流程和学习与发展各占四分之一的平衡，而是说这四大方面因果相关的联系性平衡，即：服务客户要有利于财务，改善流程要有利于客户，学习发展要有利于流程。除了三个有利于，还要套个瓶盖子战略统领一切。简言之，BSC强调企业管理各个层面间的因果递进关系，最终实现有效的战略分解和监控。任何一个层面的问题没有搞清楚，就会使管理缺乏系统性，导致局部管理盲目而流于形式。 再看我们企业培训工作的实际情况。且不论企业战略在培训实务中究竟有多少人在谈论，就算是各类财务指标，客户指标和内部流程，培训经理十有八九也是说不清、想不通的。
有时这是培训经理自身的知识结构和思维模式所限，使他们不能或不愿理解那些东西。而企业在设立培训职能时缺乏战略思考，仅把培训视作一种行政职能应该是最根本性的问题。既然培训的管理者都不知道学习发展究竟要有利于什么，那么培训结果衡量方法的探讨岂非无谓空谈吗？ 所以，我想大多数的培训管理者们可以暂时忘却一下什么ROI、什么培训衡量的层次、什么培训人数次数等等。我们倒不妨想一想怎么来摆脱培训职能行政化的尴尬，谋求在企业内的专业形象，谋求我们经常说的业务伙伴应有的素质和职能。
否则，引用爱因斯坦的一句话说，在某种心智模式下产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。