我国石油企业先后经历了石油、石化重组改制，各石油企业内部分离分流、减员增效等一系列重大变革，我国石油工业逐步进入了国际能源经济和能源战略的快车道。但变革的震荡还在延续，因为石油企业人员多、成本高和效率低下的状况没有根本转变，特别是具有核心竞争力的人力资源管理相对滞后。
人力资源管理的基本内涵
一、人力资源管理的定义。所谓“人力资源管理”是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
二、人力资源管理的发展趋势。从人事管理到人力资源管理，再到人力资本管理。围绕着人的管理的概念，从美国理论界和咨询界不断推陈出新说明。第一次变化的核心，在于把人力资源与物质资源区分开来。人力资源以人为载体，具有主观能动性。第二次变化的核心，则是把人力资源资本化，把人力资本和物质资本区别对待。人力资本突破边际效益递减的规律，投资收益具有可持续增值的特点，人力资本管理重视投资回报率，通过理性地投资人力资本，获得远远超出物质资本的回报。这是国际化背景下的一种必然趋势。
三、我国企业人力资源管理的特点。关系到工作人员本人、工作人员相互之间、工作人员与组织之间的事务，都是人力资源管理的内容。具体包括工作人员的吸收录用、招聘、调配、使用、培训、交流、岗位责任制（职位分类）、考核、奖惩、任免、升降、工资、福利、统计、辞退、退职、退休、抚恤和人事研究等一系列管理工作。由于人力资源管理内容的不断发展，从而出现了专门从事人力资源管理的部门。但是，我国还未实现真正意义上的人力资源管理。可以说，还处于人事管理向人力资源管理的过度阶段，似乎“人力资源管理”才是我国企业的主旋律。当然，此“人事管理”的概念，是对传统人事管理的否定之否定。国企背景的企业和民企背景的企业，区别在于国企是有历史的，无论人和事都有历史；而民企生在市场里，人和事都是面向市场的。人力资源管理的区别就在于前者只有解决历史问题，才能实实在在有发展；后者则没有历史包袱，按市场规律运作即可。
人力资源管理在公司管理中的重要性
公司人力资源管理的作用就是通过使用人才艺术去达到最大的效益。公司是独立从事商业生产和商品流通的基本经济单位，公司之间的竞争，实际上是人才之间的竞争，谁拥有人才，谁就在市场竞争的浪潮中挺立潮头。作为一名公司的领导者，首要的才能在于用人的艺术技巧。公司最大的浪费，莫过于人力资源的浪费，特别是公司员工潜在能力和工作欲望的浪费。只有高度重视人力资源管理，充分挖掘人的潜在能力，公司才能永保创新的活力；只有发展生产力，提高经济效益，才能在当今激烈竞争中求得生存发展。
过去，人力资源管理部门的工作重点，只是放在政治学习和档案记录等上面，这已不适应新形势的要求。在讲求实效相互竞争的今天，人力资源管理的主要任务是为实现公司的整体目标提供合适可用的人才，这就要求人事部门进一步加大人事制度改革的力度，建立好人才档案，搞活用人机制，为公司选拔贤能创造一个良好的工作环境，使员工用其所长、人尽其才；关心和改善员工的生活条件，使员工无后顾之忧，充分发挥自己的内在潜力。
石油企业人力资源管理中存在的主要问题
一、人力资源管理战略观缺乏。目前，石油企业人力资源管理尚未完成从传统的人事管理向人力资源管理转变和从战术管理向战略管理的转变。尽管油田改制后，国有石油企业也在人力资源管理方面作过有益的探索，如建立劳动力内部市场，干部选拔实行公开制度等。但是，现在在观念上仍然停留在战术的层面，缺乏人力资源战略观念，尤其是基层企业，人力资源管理仍停留在对人力资源进、出、管的操作层面，对员工也存在重使用轻培训的现象。在管理手段上，缺乏现代人力资源管理的技术。人力资源管理尽管实行了计算机操作，但仅限于实务操作，远未达到信息化的程度。
二、人力资源管理观念比较落后。首先，在人才观念方面，与国际著名企业肯定个人尊严的人才观相比，我国的人才观念仍停留在较低的水平上，对人才的界定不清楚，并且有传统的思维定势，没有树立“大人才”的观念，把人才圈定在高学历、高资历的范围之内。其次，由于长期受计划经济的影响，近些年来，虽然我国石油企业在人力资源管理变革方面做了大量工作，但相当一部分单位和经营管理者对人力资源重视不足，企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。管理者对现代人力资源管理的理论和方法知之甚少，一些管理者的思维甚至还停留在计划经济时代人力资源管理的旧框框里，“以人为本”的管理停留在口头上，对员工的管理过于简单、粗放。
三、缺乏科学有效的激励机制。企业人才资源开发与管理的核心就是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而达到提高经济效益的目的。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之共同实现组织目标的过程。现在石油企业各自都有不同的激励制度，但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。
四、人力资本投入和人力资源分配不合理。面对知识经济的挑战，近年来各石油企业在人力资本投入方面加大了投资力度，员工培训工作有了一定程度的改善，但从培训的过程和结果来看，企业对培训的管理比较粗放，培训的效益需要进一步提高。由于石油企业在培训管理体制、培训机构设立、受训对象的选择、受训后管理等方面存在的一系列问题，致使石油企业在员工培训方面倾注的大量投资，回报却不高。另外，由于企业对培训效果进行考核的制度不完善，致使相当一部分人员经过培训或业务进修后，考上几个题或写上一篇论文后，就可顺利结业。至于回到原单位后，受训人员的知识、技能、态度、绩效改善如何，后续的管理体系没有建立起来。
石油企业由于长期受计划经济体制的影响，人才流动机制不完善，造成人力资源分布不合理。一方面由于石油企业单位行政级别的存在，人员被束缚在各个二级单位内，致使人才流动困难，造成部分员工无法施展才能；另一方面，企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来，由于减员增效，一些技术骨干离开生产岗位，石油企业新增劳动力，主要来源于高校毕业生，而企业急需的复合型人才又不能有效引进，给企业的生产与发展带来了不良的影响。
构筑石油企业人力资源管理竞争力的措施
构筑石油企业人力资源管理竞争力的关键在于变革观念、建立机制。变革什么观念？市场观念、客户观念、流程观念。建立起什么机制？吸引、激励和保留人才的机制。坚持市场化的路径，一是通过改制上市，实现股权多元化；二是建立管理者和职工持股的市场化企业；三是强化客户导向，主动参与市场竞争；四是以市场化方式，选拔、考核、激励和使用职业经理人。总之，遵循市场经济规律，遵循法人治理规则，遵循各生产要素的市场行情。
一、要树立人力资源管理战略观。
过去，石油企业人力资源管理停留在战术管理阶段，而现实要求石油企业在人力资源管理上必须突显出战略性、整体性和前瞻性等特点。人力资源部门不能再局限于对劳动力的进、出、管等事务性管理，而应该从战略决策的角度，结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场动态做出总体战略规划。要以长远的眼光做出人力资源预测和规划，尤其是专业人才要接替有序。比如，在大学毕业生引进方面，可以和石油高校合作培养，做到“预先选材、按需培养、工学交替、合作教育”，变过去盲目招聘为按需培养。在现有大量人力资源开发方面，要强化培训的功能和培训目标，有计划、有步骤地把石油企业人力资源优势（人多）转化为人才资源优势。在人力资源配置上，要建立以能为本、能级匹配的选人用人机制，真正形成人尽其才，才尽其用的用人氛围。