人物档案
郝星光，男，1974年4月生，大学文化。在啤酒行业工作了十多年，2006年荣获金鼎奖，发表营销类论文数百篇。2007年创建上海迅宜众合商贸有限公司。现为金星啤酒集团营销副总。
做销售的，一直以压力大而闻名于世，而且职位爬得越高，压力就越大。如果是在老板眼皮底下，则还会尽尝人间冷暖、世态炎凉：
任务指标完成得好，大会小会都能受到表扬，看到的也都是同仁们艳羡的目光；业绩一旦完不成，甚至只是市场呈现颓势，那就得有心理准备了――夜里零点以后还可能接到电话，不是催促就是训斥，你还能睡得着吗？
事业和工作小有成就以后，不由得开始想：如果自己当老板，岂不自在？叛逆之心顿起！
机缘：天时、地利、人和“战略布局”。市场有进有退，进的当然很高兴，退的就欲哭无泪。
很快身边就围上几位对集团不满的手下，大家谈到前景很是渺茫，一个共同的议题就是创业。大家兴奋起来：“只要合成一条心，凭我们这几个人的经验和人脉，还不能在商场杀开一条血路？”
地利
谈到做什么产品、在哪里做，我首先想到了一个朋友：T啤酒集团的王总。和他有过几面之缘，交谈甚为融洽，现在为T集团的上海分公司总经理。与之联系后得知，T啤酒正在全力开发上海市场。
我吞吞吐吐地说出创业的想法，王总大加赞赏，在谈到具体如何开发市场时十分认同，当即就决定让我在这里成立一个营销团队，而T品牌则提供一个空白市场给我们，并全力配合我们打开市场。
从内地到上海，摆脱了背叛老东家的嫌疑，白手起家，省去了很多牵挂。
就这么定了！
天时
当时是6月份，正是啤酒的旺季，虽说没有太多的筹备时间，但市场需求旺盛，只要能抢得一些份额，那就是很大的销量。
天时、地利、人和，一种激情在内心中燃烧，说干就干。
我抽出两天时间考察市场，经过慎重选择，最终决定以谢桥镇为突破口。这个市场虽然没有做起来，可是在周边市场的影响下，消费者对T品牌有一定的认知度，并且在周边的渗透下，市场还有一定的认知率。
取出几十万元的积蓄、辞职、在谢桥租赁仓库、购买车辆、人员到位、成立公司，一气呵成，只用了一个多月就基本全部到位。
开拓：想得过于简单
产品分析
T品牌主要是由高档超爽、中档超醇和低档大众三类产品组成，各种优惠政策和措施算下来，大致与竞争对手持平，政策相似，产品同质化。
渠道利润如何呢？高档可以达到4元／箱，中档3元／箱，低档2元／箱。
这个利润率不包括赠酒，假如所有的算上，利润率还要低。
在品牌和价格优势不是太明显的情况下，T品牌在市场上的表现就是：拼渠道！拼网络！拼服务
市场开发：濒临山穷水尽
首先是铺货，打算持续一个月，让消费者认知T品牌；在覆盖率提高后，T品牌的市场部再跟上，在市场上开展持续的拉动促销。
商贸公司的营销团队以带来的6个人员为骨干，再加上司机和装卸工，组成了10人的团队。目标就是铺货、铺货、再铺货。
到了铺货的时候才发现问题没有那么简单。谢桥市场的市场容量很可观，啤酒总体销量有4000多吨。既然有利可图，各个品牌都蜂拥而上，粗略数了一下，足有10多个。这也养活了大批传统渠道，较大的酒水批发商有20多家，连同二批算上就更多了。
一条街道看去，送货的车辆你来我往甚是热闹。各个品牌的竞争，批发部之间的竞争，对于我们既没有网络也没有资金实力的小公司来说，这就是一个泥潭。
一方面要与竞争对手对抗，另一方面也要把原本经营T品牌的经销商挤出去，而终端却对我们有一个熟悉和认可的过程。
头一天的业绩为零，看到大家疲惫的面容，我也没有说太多，只是鼓励了大家几句。
一个月过去了，想尽了办法，每天的销售业绩只能维持在50～80箱，粗略地算了一下每天的费用：房租100元，油费100元，各种杂费50元，人员工资即使只算底薪还需要400元／天，还有税收等开支，每天应该销售300箱以上才能基本持平。
实际销售相差太远。
月底该发工资了，看到大家疲惫不堪的身影和被烈日晒黑的脸庞，我的内心十分愧疚：他们有些人原来收入5000元，离乡背井地跟着我闯天下。可是报表上的赤字，发放奖金确实心有佘而力不足。我只有难过地告诉大家，由于资金困难，当月人员全部只发放生活费1200元，即使这样当月还亏损2万余元。
第二个月的起色也不大，销量勉强冲上了100多箱／天，时间已经过了10月份，啤酒的销售已经慢慢走向淡季，销量不但难以提高，而且有下滑的趋势。这个月也亏损了近2万元。
糟糕的是，由于一直难以赢利，账面上的现金已经很少了，周转开始不灵。没有办法，又从朋友处借贷10多万元应急。
祸不单行，由于铺货进度缓慢，T品牌原来答应的市场支持也迟迟不到，还放出风声，再开发不力就要更换经销商。
员工的悲观情绪开始蔓延，有三个员工说家里有事情，请假回去后就再没有音信。另外几个人员也陆续请假，被我竭力挽留。
公司面临着团队崩溃、资金难以周转的困境。
调整：比经销商更“经销商”
看到这个局面，我独自一个人坐在仓库中沉思。
首先想到了家庭，由于我的创业冲动，不但将积攒下的全部家当用到生意上，而且还欠下大笔债务，家庭以后怎么维持啊！我的脊背开始发冷，难道要在这里翻船了？
从各个方面来分析，我的优势明显，传统渠道的经销商素质低，难以提升，唯利是图，目光短浅，可现在却被他们打败了。
没有退路！痛定思痛，我认为最重要的失败因素在自身：过去是企业经理，现在是经销商，不同位置，我却没有相应地转变角色。
企业经理与经销商之间的差别是很大的：
1.成本核算。
经理：可以把市场开发看成是战略性的，前期做品牌，把竞争对手打垮和树立品牌是目的，一个市场亏损几年是很常见的。经理人开发市场的投入非常大方，说白了，就是不是自己的钱花得不心痛，有集团的雄厚资金作为支持。
经销商：没有利润的支持是生存不下来的，因而会精打细算每一笔费用，该节省的节省，不赚钱的生意坚决不干。
检讨：一开始我的思路就错了，用厂家打市场的思路来开发市场，把市场开发当成目的。平日大手大脚惯了，市场投入和配备人员都是依靠自己的想法，而非市场的需求。摊子铺得太大，产生的利润根本不够维持正
常的运转。
对策：要节约一切不必要的开支，缩编人员，退掉办公室，自己和员工住仓库，车辆先维持一辆，伙食标准降低，把费用开支降到400元／天以下。
2.人员管理。
经理：更多地依靠规章制度给员工以考核，用奖励和惩罚刺激大家的积极性，同时厂家的多个营销管理层次，让员工有一个晋升和发展的空间。大企业的安全感也让员工的流动性较小。
经销商：流动性很大，在低薪酬下如何留住所需要的人才？更多的是情感的交流。经销商是亲戚在一起干，虽说在发展的后期有可能因这种裙带关系影响到发展，可是在初期很重要。
检讨：一味地用指标和考核来压员工，很难维持一个小团队。而且原来做过经理和主管的人员，期望值太高，难以满足。我现在需要的是收入期望值在1500～2000元的营销人员，合适就好。
对策：这个生意要全家一起上，发动亲戚来到上海，最起码要保持一定的稳定性。以后要注重情感上的交流，让员工钱拿得少，可是干得舒心。
3.自身定位。
经理：做好本职的管理工作就行了，让每个人各司其职，集团的工作流程本身就很流畅了，经理人只要按部就班就可以了。
经销商：几乎是全能的――少了业务员，老板就是业务员；司机走了，就自己开车，有一些身家上百万的老板还自己装卸货，吃苦耐劳的本色永不改变。
检讨：一直以为，老板就是别人在干他在看，所以我还给自己准备了一间办公室。
对策：以后我会领着干，开发终端、送货，把网络控制在自己的手中，即使业务员跑了、司机跑了，只要我在，整个公司还同样运转。
4.自主能力。
经理：在企业中“等、靠、要”的思想很严重，习惯于向集团争取资源、要求支持。营销两条战线，一条在市场，一条在内部，争取资源放在很重要的位置。而市场做没做起来，也和资源投入挂钩。
经销商：这里没有了上级，有苦自己吃，有福自己享，一切都要靠自己，厂家支持当然好，厂家不支持也要活下来。
检讨：在干这个生意的时候，选择T品牌，选择谢桥镇，都和T集团的王总有关系，自己没有深入地调查和分析。一旦我去经销T品牌，我和王总之间的关系就从朋友转为生意上的合作伙伴。厂家对待经销商只会锦上添花，绝不会雪中送炭，所以当我落水时，没有人会拉一把。
对策：关键还是要自己做大做强，依靠谁都没有用的。从现在开始，我是为自己干这个生意，让自己生存和发展起来。
5.产品选择。
经理：无论是4P还是4C，都是在厂家的框架下进行的组合，产品也会根据市场需要、厂家的安排来推广，经理人对产品选择具有局限性，也不会考虑那么远。
经销商：一个面向终端的经销商很难依靠单个产品生存下来，而是根据终端的需求和自己的情况组织产品的结构。
检讨：原来做一个品牌习惯了，但是现在是做经销商，要满足终端的需求，只有一个产品，不但难以稳定终端。建立起忠诚度，利润和销量也上不来。
对策：从现在开始，什么赚钱卖什么，让自己的产品结构更加合理。啤酒就要到淡季了，白酒和黄酒却正是旺季，引入合适的白酒和黄酒迫在眉睫。
还有很多问题，如当时切入的时间比较晚等等。我要向对手学习，忘掉以前的辉煌，要比经销商更像经销商。
后记：柳暗花明又一村
11月份的亏损降到1万元以下，12月以后进入了元旦和春节的节日旺季，通过对白酒和黄酒的推广，商贸公司头一次赢利。
现在已经是3月份，啤酒的销售势头逐步转好，现在每天在300箱以上，预计全年可以完成1000多吨。T品牌的支持承诺已经到位，我和王总又成为兄弟一般。饮料、白酒、黄酒也旺销起来，网络建设有了一定的基础。这一切证明：商贸公司正常地进入了一个发展的快车道。至于付出的代价，当我照镜子的时候就可以看到，面色焦黑，双手龟裂，衣服的颜色和酒箱的差不多（掉色）。这时候我又开始哀叹：这就是老板的生活？